领导力这个词在管理界通常被理解为“影响力”，james.kouzes和barry.posner合著的全球领导力经典之作《领导力》一书中对领导力这样描述：领导力就是动员大家为了共同愿景努力奋斗的艺术。显然，如何去影响大家对实现共同的愿意，并为之努力，并非易事，这种影响力似乎让很多领导们摸不着边际。在不同的国家，不同组织文化，不同的时期，不同的情景下都有不同的领导方法。但凡无法用程式归纳的道理，不能按条条框框去做就能实现目标的事我们美其名曰“艺术”，可见领导力是全球管理界共同研究与探讨一门艺术。
企业的中层管理者在带领团队、影响组织实现共同目标的过程中，如何让团队的绩效发挥最大，如何让组织留住优秀的人才，最核心就是要多了解员工的想法，多尊重人的本性，多接“地气”。如果一个领导做不到这一点，那他谈不上具备优秀的领导力，更谈不上从优秀走向卓越。
著名中层管理专家李绘芳老师认为中层干部，可能他带领的团队绩效不错，目标性很强，但对于整个企业的长期可持续性发展，这样的领导对组织是不利的，他营造的是一种负面组织文化，不仅是管理技能缺乏，更重要的是缺乏领导力的核心－不接“地气”。在上级面前委曲求全来获取支持，导致牺牲自己或透支团队成员对其的信任与支持，最终保护不了团队的基本利益，更不能影响大家对组织的目标实现的信心，这样的中层说明自身能力还有限，难以潇洒从事。
优秀的中层管理干部要培养职业化的做事风格，在组织中建立正观正语正思维，引导团队积极向上，共同克服困难，打造一个高凝聚力的团队。在领导力提升方面不仅要以身作则，更要通过自己的专业能力，优秀的领导能力承上启下，在影响员工的同时，更能影响上级领导去共同实现组织的目标，从而创造组织与个人共赢的局面。
著名中层管理专家李绘芳老师认为中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。
1.个人领导力—阳光心态
阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。
事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。
还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。
2.团队领导力——情商和影响力
情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。
中层领导者应学会移情换位。位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，但是高层也有高层的苦恼。当中层希望薪酬越高越好的时候，高层关心的是组织如何生存和发展，甚至是，员工能否按时发出工资。组织如同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端的压力是最大的。当你抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。
3.组织领导力——以组织的价值观为本
组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。
你能走多远，取决于与谁同行。通俗地说，就是“跟着狼吃肉，跟着狗喝汤”。与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置—这是在一个规范的组织中升迁的路径。
最后，李老师指出领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是——是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功，除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。