“楼能盖多高，取决于它的地下部分有多深。”张近东喜欢用这样的比喻来表达自己对零售行业的理解。那么零售行业的“地下部分”是什么？张近东也曾表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本才是行业的最核心的竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。

　　那么怎样才能在提高物流和管理水平的前提下，还将物流成本和管理成本降下来？孙为民的答案是“通过供应链的优化和运作效率的提升”，即以提升运营效率使单位成本降低。

　　效率提升又怎样做到？答案是：后台变革，即用以ERP为核心的信息技术来提升苏宁整个系统的运营效率。

　　苏宁的这一“地下部分”，具体是怎样越挖越深的？

　　为了全面提升企业素质和运营效率，2005年7月，苏宁和IBM签约实施SAP/ERP项目。耗时9个月时间，投入约8000万元之后项目于2006年4月成功上线，创下全球零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录，苏宁信息化转型初步上路。

　　2007年6月，在上一项目的基础上，苏宁/IBM“蓝深计划”再次拉开序幕——在未来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案。

　　那么，IBM实施的SAP/ERP究竟是什么内容？实施之后，苏宁运营的各个环节将如何产生低成本、高效率的变化？苏宁究竟是怎样用复杂、精妙而环环相扣的创新变革，打败了国美的？

　　后台共享管理中心

　　由于各个分公司过去各自都有财务、人事、IT、仓储等系统，机构重复、成本巨大，总部管理效率低，协同配合难度大，因此苏宁决定将商品采购、物流配送、财务结算、人事培训、IT应用、宣传推广、开店选址论证等“能收归总部管理的”都收归总部，形成强大的后台共享管理中心，包括所有各店员工的绩效评估、工资发放都放到其中的财务共享管理中心来管理。这样，上百家分公司、物流中心和门店就变成总部后台系统统一指令的执行者，或者叫神经末梢。这样，分公司人员减少，成本降低，管理变得简单高效。

　　信息技术使这一变革成为可能：一、总部后台系统与供应商（隔一道防火墙）、全国各分公司、门店、物流中心通过ERP系统连成一体，总部可以直接同步掌握供应商信息、库存信息、终端销售信息；二、总部多媒体监控系统，可对所有分公司、门店和物流中心进行图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等实时管理；三、总部后台系统与全国数万台POS机终端直连，并同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，达到每小时40万次处理能力，相当于每秒钟处理100多次交易请求，总部后台完全能支持各地门店的同步运营。

　　比如在总部办公室里，在财务共享的系统里，只需手中鼠标轻轻一点，各地分公司的任何一笔财务账目都一目了然，哪怕某笔账务刚刚发生；各地区各种资源的投入、产出都能在财务系统上实时显示出来，而且不管业务如何变化，苏宁都能始终以财务管理为核心，从财务的角度监控所有业务的发生过程……

　　快速复制

　　苏宁这种共享财务管理中心、人力资源管理中心、物流管理中心的做法，为苏宁带来了两大优势：一、前台管理体系变得足够简单，便于快速复制开店。门店成为终端执行者，工作就变得简单、高效、透明，快速复制开店变得容易；二、可以降低对前台管理者能力素质的要求。依赖于标准化体系下建立起来的日常流程，苏宁不需要一个天才来管理一家店，只需要能力适中的人才即可。这样的苏宁靠信息化系统来运营，就降低了对人的依赖，不可控因素减少，人力成本降低。

　　与前台的足够简单相对应的是强大的、标准化的后台共享管理中心。当苏宁的后台需要管理上千家店的业务之时，异常复杂的业务就要求苏宁必须建立一套全球标准化的体系，而苏宁的聪明在于，它在2006年4月就开始应用信息技术来降低管理的复杂性——降低到总部后台所有业务体系都可以用预设的逻辑（软件）同步自动生成！

　　这时记者惊讶地发现，苏宁的总部后台系统的运营管理也变得简单，各个指令由IT系统自动生成。这也降低了对人的依赖；而且苏宁的发展重心已越来越倾向于软件开发——原来苏宁已经成为一家IT软件开发公司，4000人的开发团队及其对零售业、消费者需求、产品的深度研发，已让苏宁成为江苏最大、全国排前几位的IT公司！

　　——IT公司才是整苏宁真正的后台！这让苏宁发展云计算及云服务，变得可能。

　　简单的前台、标准化并且同样简单的后台，这就是今天苏宁可以如此快速扩张的原因。苏宁效率的提高，必然就降低了成本。

　　反观其他家电连锁零售同行，当他的每一个分公司和门店都是一个独立的王国的时候，一是管理困难，二是复制困难，必须找到几乎全能的、可以里里外外管理一个店面所有事项的人才，才能开店。这要么会降低开店速度，要么会降低店面运营能力，增加种种人为的不利因素。

　　供应链整合

　　物流成本和管理成本，很大一部分还体现在供应链的公平、合理的整合上。苏宁一直十分注重加强厂商合作，坚持与国内外供应商探讨供应链整合。在不同时期，苏宁根据上游的供应商规模和需求不同，合作共建了多种创新的供应链模式。

　　ERP系统成功上线后到现在，苏宁的后台系统与20000多家供应商系统直接对接（中间设置防火墙），与供应商实现信息共享。

　　其一，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，实现“供应商托管”；

　　其二，苏宁还可以通过共享的信息系统直接发出订货指令，通过安全系统过滤，上游供应商根据指令就可以直接生成订单；这样，苏宁与供应商的业务沟通成本和劳动强度都降低了，而且提高了服务响应速度，加强了“源头采购”的竞争力；

　　其三，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，提高顾客满意水平。苏宁的供应链管理水平在这种循环中不断得到完善。

　　现在，以达到信息化之前同样的销售额为标准，苏宁仓储面积减少50%以上，库存量降低20%~50%，存货周转率提高20%~60%。企业反应速度提高，商品交易时间缩短，节约了上下游交易成本。

　　协同式供应链库存管理

　　目前，苏宁正在深化供应链整合，进行全新的CPFR建设（即“协同式供应链库存管理”，也称为协同、规划、预测与补货）和ECR建设（“高效消费者反应”），两者均致力于生产和流通企业间供应链环节的有效减少，缩短面对最终消费者的时间，提高合作企业的效益。

　　苏宁提出的“协同式供应链库存管理”，率先得到了国际大品牌的响应。诸如三星、LG、索尼等纷纷与苏宁电器提供的数据接口进行系统对接，相互分享从零售终端需求到生产、研发、配送中的供应链信息。

　　比如，苏宁与某供应商合作建立“协同式供应链库存管理”体系，通过连锁店面终端的销售数据和咨询信息，苏宁的销售预测分析师在每天上午10点通过BI(商业智能)系统，在系统数据分析平台中查询与销售相关的信息，做环比和同比分析，以此对市场消费者的需求导向做出判断，分析出畅销商品的型号、数量，以及某些单品的需求特性(比如颜色、性能、应用技术等)，根据分析结果，预测未来六周大概每周要卖多少，然后通过B2B系统将预测结果与某供应商共享。

　　供应商拿到销售预测以后就可以去安排生产。当苏宁要货的时候厂家已经生产出来了。时间一长，就形成一个良性循环。“这就叫与供应商的无缝对接。”孙为民告诉记者，“当苏宁规模还小的时候，供应商有什么苏宁就卖什么，但是未来苏宁要做到3500亿元的时候，不采取‘协同式供应链库存管理’就不行。所以我们必须要从最上游开始介入，实现与供应商对消费者的共同研究。”

　　该供应商参考苏宁的店面销售数据和预测结果之后，及时进行研发设计调整、改进产品线和生产流程，并进行补货，一段时间的运行之后，该供应商的商品门店库存周转率提高了15%，门店的库存满足率提高28%，销售量提升了38%。

　　无限可能的SOA架构

　　SOA近年来一直是行业讨论的热门话题。随着零售业的迅猛扩展，零售商的需求总是处在不断的变化中，对信息系统的要求也是日益复杂。采取以往系统架构和硬编码的方式，一旦有新的需求，往往存在调整周期长、费用高、重用率低等问题，零售商的调整需求很难得到快速充分满足。而采用SOA架构，苏宁可以更快、更灵活地调整信息系统。

　　SOA的概念相当简单且震撼。它的基本构想是，为了满足当前及计划中的业务需要，企业可以将各种软件应用程序转变为一个个“构建模块”，这些模块类似“积木”，可以进行无限的排列组合，且可以快速部署。在应对需求变化时，企业只要调整相应部分组件即可。苏宁电器采用了SOA软件设计框架，为苏宁提供了一种惊人的新业务“重新配置”的方法。

　　苏宁总部跨区域跨产品的一系列后台共享管理中心，即采用了SOA的原理生成。

　　同时，苏宁还可以用这样的方法，用排列组合的方式，构建、选择和完善旗舰店、精品店、社区店、乡镇店的商品结构和综合资源结构；可以针对不同喜好、不同年龄层次、不同收入层次、不同地域的人群，进行商品需求结构的研究和开发；可以针对所有供应商进行分类组合，进行高中低端层次架构的研究……

　　高效的地面物流

　　记者在南京雨花物流中心看到，整个物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码，输入ERP系统，并存放于专属位置。一旦门店POS机下单，配送中心会同步产生出货指令，发给现场的拣配工，每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端——“RF枪”，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，将货物从立体库中移到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了，订单汇总后再装车，可以全天候工作，而货车也无需等候，12点和下午4点的时候准时出发，比以前提前了两个小时。

　　在此过程中，所有指令都由系统发出，完全傻瓜式操作。甚至连货车司机都不用动脑筋，系统还会自动来计算配送的线路和车辆的搭配，同时考虑到用最少的时间和最低的油耗。司机们更乐意称其为“活地图”。这一切保证了苏宁敢于承诺：12小时之内送货到家。

　　通过现代化的物流改进，现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与ERP上线前相比，已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。

　　2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

　　“这是苏宁电器发展的前提，没有这个，就不要谈后面的发展。”张近东说。

　　这就是我们所看到的“智慧苏宁”。正如白立新所说，它在三个方面做到了前所未有：

　　第一，几乎所有的事情都可以被感知；第二，几乎所有的事情都可以被连通；第三，当那么多事情被感知、被连通以后，产生海量数据之后，这些数据可以被洞察。可以通过信息系统的快速分析，可以洞察到数据背后的故事，以及故事背后的故事。因此我们看到，苏宁超越国美不是撞大运，不是偶然，不是没有理由。