新丽华：绩效管理锁定目标

公司背景

在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在选择产品上，辛颖丽不同于其他代理商，她认为选择企业更重要，长久的战略伙伴胜过暂时暴利。1998年，集团成立了占地10万多平方米的金陵装饰城，然而初期并没有想象乐观。聚集人气需要一个过程，急于赢利的业主却不愿等待，将矛头指向新丽华，甚至还发生过激烈的争吵。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。有一批业主走了，但那些留下来与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎来盛夏，现在成了新丽华忠实的支持者，因为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞，而此时新丽华又在酝酿另一个更远大计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是，不甘心中国建材零售业被国外企业垄断！”2004年12月18日，筹划了三年之久的家居乐在南京盛大开业，这是华东乃至国内最大型的建材超市之一，新丽华人再次登上了一个新的起点。

新丽华企业集团是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有香港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业有限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家居乐家居建材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰材料有限公司。涉足大型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家居超市、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。纵横家居建材十余年，新丽华实现了快速成长，从2001年起蝉联中国民营企业200强。新丽华人仍在为他们的理想不懈努力，正如集团网页上所写——做中国建材业最优秀的企业！

企业文化

核心价值观

    诚实敬业、团结高效、勇于进取、精益求精

企业使命

    为社会创效益、为企业求发展、为员工谋福利

发展目标

    构筑业界一流企业，争做业内第一品牌

经营理念

    创造家居新文化，引领装饰新潮流

管理理念

客户是我们创造价值的源泉

员工是我们的资源和财富

学习和创造是我们事业发展的原动力

服务理念

    诚信为本、服务在先

绩效管理锁定目标

新丽华的绩效管理系统最主要的特征是——锁定目标。目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。制订目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先是划分了不同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，审批业务公司经营目标，审批各部门和各业务公司负责人的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作；人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。

过去，新丽华所有岗位制订目标的周期都是月，然而实施后发现，周期太短不利于长期目标，并且，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。HR部门重新调整周期，以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月度周期共存、旗下的金陵装饰城则采用月度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各业务公司和职能部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SMART原则，新丽华主要从四个维度来制订目标，是财务类指标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照10分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。

为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩效目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给HR部门。管理者应密切关注下属工作，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征兆时，直接上级有责任进行改进指导。

每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由目标制订小组的成员参加，评定业务公司和职能部门完成目标的情况。员工的绩效由直接上级进行评定和绩效面谈。绩效面谈是在直接上级和下属间进行，也可邀请相关人员参加。针对目标完成情况，直接上级肯定下属的工作成绩和指出不足，并要听取员工的意见。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机会，重在培养员工，所以面谈后填写的《绩效面谈表》要双方共同签字。有人质疑员工签字会影响主管的真实评价，但公司的人力资源总监认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工作，这才是考核最根本的目的。

绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的作用，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，季度绩效分数在80分以上的员工，第三个月发放100%的绩效工资，并补发前两个月的20%的绩效工资；如果季度绩效分数在60~79分，第三个月仍发放80%的绩效工资，并且不补发前两个月的绩效工资；如果季度绩效分数在60分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差异集中在第三个月体现，差距在特定时间拉大，具有很强的激励作用。

每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成A类、B类和C类，各类的比例是20%、70%和10%。A类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位晋升等方面可获得更多的机会，所以评选A类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和督促落后，A类员工有年终奖励，薪资比例调高，有更多的职业发展机会和培训机会；B类员工中的60~70%的员工的薪资可能得到普调，拥有一定的职业发展机会和培训机会；C类员工不但不调薪，还可能降薪，甚至是淘汰。如果部门的年度目标完成较好，则可以申请不产生C类员工，这有利于加强团队合作。

通过目标管理体系，新丽华的绩效管理紧锁目标，将注重成果和注重员工相结合，实现了有效控制。

 

问题：

1、绩效管理与绩效评估有什么区别？ 

2、实施目标管理需要哪些步骤？ 

3、制订目标和转化目标时，新丽华为什么要分四个层次？您认为她的划分是否合理？并请说明理由。

4、什么是制订目标的SMART原则？作为一个有效的目标，还应具备遵守哪些原则？ 

5、绩效面谈有哪些类型？应该如何进行绩效面谈？ 

6、新丽华以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，第三个月根据员工绩效决定是否发放和补发这三个月的绩效工资。您认为这个政策的优点是什么？又可能存在什么样的问题？请分析。

 

三洋制冷

三洋制冷在1993年开业之时，就把“严格管理，提高质量，降低成本，创世界一流企业”作为公司的方针目标。三洋制冷的绝大多数管理是以现场管理为基础，严格管理主要通过现场管理得以落实。在系统性推行强化现场管理的各项措施时，制造部推出《制造部课长考核方案》和《制造部班长和员工考核方案》，对生产中的质量、产量、安全、设备、纪律等主要方面提出了具体的管理要求，并组织制造部员工学习，为考核工作做好前期准备。

经过一段时间的试行，发现考核还需定等级、分高低，最好能做到量化考核。制造部又开始系统地对原来的考核内容进行修订，能量化的则量化，不能量化的则细化。并根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的要求，把环境、成本、班组管理等方面的内容也纳入考核范围。在5S管理的基础上，逐步形成了三洋制冷独创的7SEA生产现场管理法，并制定《制造部生产现场考核管理规定》作为配套制度。

《制造部生产现场考核管理规定》设定满分为100分，分为A级（90分及以上）、B级（80-89分）、C级（70-79分）、D级（60-69分）、E级（59分及以下）五个考核等级，并规定了每个等级所占的比例。在考核方法上，实行上级对下级逐级考核的三级评分制，即班长给员工打分、课长给班长打分、部长给课长打分，逐级对下级的业绩给予评定。员工的表现用分数量化，直接与月度奖金挂钩。基本以80分为基数，1分对应着特定奖金值，80分以上者进行嘉奖，80分以下者进行处罚。制造部各课对员工进行考核后，各课将汇总后的分数与月度考核奖金表一同提交总务部存档。此外，一些职能部门也按月对制造部员工进行质量、设备、安全、工艺纪律等方面的考核，每月末将结果提交给总务部，并给出奖罚建议。总务部在参考了制造部与其它职能部门的考核报告后，最终确定员工的奖金，并将此结果张榜公布。

在考核管理实施一段时间后，出现少数员工认为考核不公平，虽然反复解释，但效果不理想。原来课长和班长不愿意得罪人，因此大部分课和班的考核过程不公开，考核结果也不全是大家都知，让员工产生不公平感。制造部要求课长和班长在考核后必须与员工进行谈话，说明奖罚原因，并要求各课按月公布考核分数，给予绩效反馈。员工全年各月份的考核分数相加后除以12，该得分作为员工全年的平均分数，制造部将据此对员工进行年终奖金分配、晋级、评估、涨工资，甚至影响员工的出国与进修。

制造部在某些情况下还允许员工越级申诉，由部门组织人员进行调查，情况属实，进行调解和改正；情况不实，则进行解释；矛盾较难解决时，则考虑进行人员调整。

在公司支持与制造部的努力下，三洋制冷的现场管理水平得到了大幅度提高，生产现场管理的相关成果还获得了全国企业管理创新成果奖。总务总也将《制造部生产现场考核管理规定》作为蓝本，最后编制出了全公司的考核管理规定。

 

问题：

1、 为了配合“严格管理”，在考核制度上应注意哪些方面？

2、 根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的要求设计考核制度，有何好处？

3、 “80分以上者进行嘉奖，80分以下者进行处罚”，这种规定存在什么问题？应该如何修改？

4、 反馈考核结果有何作用？一个好的反馈应该如何进行？

 

 

MLK

MLK公司是一家机械加工企业，现有员工千余人，成立于上世纪60年代，注册资本2亿元人民币，现公司已转制成为股份制企业。

由于公司前身是国企，虽然经过改制，只是投资方发生转换，但公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司意识到这些问题，相应制定了公司的中长期发展战略。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不去”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。

公司年度绩效考核主要分为两大类型：表现考评和目标考评。

1、年度表现评估

每年的12月初开始启动，对每个员工本年度的工作态度，工作质量，工作能力等方面进行综合考评。由上级经理按照规定的表格内容结合员工的表现进行客观的考评。考评者和被考评人需要进行面对面的沟通，最终打出合理的分值。考评结果分为5个不同的等级。此结果会成为次年调薪方案的重要因素。

2、年度目标考核

每年年初公司最高领导会给部门经理设置部门年度目标，部门经理根据部门目标设置个人目标。次年1月对设置的目标达成情况进行考核。考核的结果分为3等：没有达成目标低限，赋值0；达成目标，赋值1，达成或超过目标最高值，赋值1.5。这三等考核结果直接和年底奖金挂钩。从某种程度上刺激员工的积极工作积极性。

虽然公司建立了这套绩效考品体系，但在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：1、绩效考核工作在实施过程中难以落到实处，“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事；2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；3、考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

 

问题：

1、 MLK从国有企业转制成股份企业，这类企业在绩效考核变革中最可能遇到哪些问题？

2、 表现考评与目标考评的主要差异是什么？在使用中，两种方式应如何有效配置？

3、 针对MLK现在面临的问题，您有何好的建议？

 

JW

JW单位为一政府机构，目前该单位的情况是：从外部来看，职能突出、权利大、责任重、职权的覆盖面广；从内部来看，层级分明，部门间、人与人间分工明确详细，具体业务部门与业务辅助部门的人员人数比例约1：2。

JW单位在年度考核中采取的方法为目标责任状完成情况占总分40%，单位员工互相测评占总分40%，员工自评占10%，领导打分占10%。在这种考核制度下，由于目标责任状基本均能完成，员工自评也基本拉不开分差，实际造成分差的是领导打分和员工间的相互测评，而领导打分由于占总分值的比例较小，真正决定分值高低的实际为单位员工间的相互测评。于是在年度考核中出现了这样的现象：一些权利较大的业务部门工作的人员考评分数总是上不去，一些能干事、肯干事的人考核分数也总是不高。与此相对应的是一些比较清闲的业务辅助部门的人员考评分数总数很高，一些上班时候喜欢串岗、聊天的人的考核分数却总能名列前茅。单位领导通过和员工的谈话以及暗中观察后发现那些测评分数最低的人往往是事情最多、工作最刻苦的；一些辅助处室工作人员的眼睛不是专注于工作，而是盯着业务处室工作人员的私人生活，如某人买了一辆小汽车、某人国庆去厦门玩了一趟诸如此类，并且四处传播，越说越离谱。

针对这一情况，单位领导首先找测评落后的人员来谈话，但他们很委屈，觉得自己平时已经很努力的工作了，工作之外的好好享受一下生活是应该的，而且是私人生活，不关别人的事。单位领导又找那些那些辅助部门的部门负责人谈话，告诉他们这些测评落后的员工工作有多么努力认真，但这些负责人表面都唯唯诺诺，背地里却以为是这些业务处室的负责人在告状，反而激化了业务处室和辅助处室的矛盾。最终单位领导决定从考核制度下手改革。

于是，JW单位出台了这样的解决方案：（1）增加外部考评机制，由于政府部门其实质是为社会服务的单位，是一个窗口行业，其考评的主要目标是对社会服务的效率和态度。因此，需要由外部办事的单位来对其进行评价。具体可以通过设立意见簿，对日常的工作加以监督评价；在年底向社会发放问卷，由社会单位评价单位员工的工作。（2）改革互评体系，此单位人数多，之所以那些闲聊、串岗的人容易得高分，而刻苦工作的人反而得低分，其重要原因之一就是串岗的人通过串岗聊天和别人增进了了解，而刻苦工作的人由于没有时间接触更多的人，在考评时有许多人甚至都不认识这个人，因此，互评应该缩小范围，不应在整个单位所有人互评，而因由每道工序的上下游对其进行互评才可以比较客观的反映工作情况。

 

问题：

1、 政府机构与企业有着本质的差异，在绩效考核方面，这些差异主要体现在哪？

2、 绝大多数单位都存在实干不善交际的人考评分数不高的情况，您对此有何建议？

3、 JW单位出台的政策是否可有效地解决存在的问题？这些方案有何优点和缺点？

本文摘自《高效人力资源管理案例：MBA提升捷径》，中国经济出版社，宋联可杨东涛。