当前，在国家的频繁调控下，房地产市场日趋成熟理性，房企的竞争开始从拼资金，拼政府管理逐渐进入到拼成本，拼品牌阶段。这一时期，企业的风险管控更多来自内部管理的漏洞，特别是多区域，多项目的企业和快速扩张的企业，会面临更多的风险。加强企业内部管理，尤其是加强企业风险管控，实现管理精细化，降低企业管理成本和产品成本，已经成为下阶段房地产企业胜出的必然选择。

 

一、   未来房地产企业主要风险来自内部管理

房地产企业的风险主要有外部风险和内部风险两大类，外部风险主要包括政策风险和市场风险，内部风险主要是企业的管理经营风险。外部风险因为他的不确定性和广泛性，通常不易把握，影响也是全行业的普遍影响，不会直接造成企业竞争性失败，且随着房地产市场的成熟，政策层面的风险影响愈来愈小。因此，未来地产行业的风险主要来自企业内部管理。

 

二、   房地产企业管理失控的主要表现

1.      发展遇到瓶颈，规模停滞不前。企业多年本地发展积聚一定力量，但是走出去信心不足，主要顾虑是异地扩张阶段，管理和人员捉襟见肘，企业管理主要靠核心人员“人治”管理，没有建立规范的企业管理制度和流程。

3.      组织管理混乱，职能交叉不清。企业异地扩张阶段，原有人员一人多岗，组织和职能相互交错，出现多头管理。管理者和员工都疲于应对，出现消极怠工和频繁工作失误，绩效考核激励无法公平公正，导致部门员工流失。

5.      项目工期延误，现场管理混乱。项目增多后，原工程经理，各个项目进度和现场管理混乱，工程经理天天忙着救火还应对不暇，现场质量事故和安全事故时有发生，项目工期频频出现延误，不能按时竣工交房，对公司品牌造成较大负面影响。

6.      部门沟通不畅，决策效率低下。部门之间沟通不畅，设计变更会知和存档不当，出现各个版本的图纸，甚至导致采购和施工错误，造成较大的成本浪费。企业人员之间关系复杂，团队精神不足，造成人员流失率过大。

7.      资金计划不强，资金成本较高各个项目付款节点缺乏计划，财务部对资金统筹，调配和支付出现问题，甚至时有资金链断裂的风险，导致资金使用效率低下，资金成本过高，企业整体风险较大。

9.      成本核算不清，过程监管不力。项目成本无从计算，没有项目前期收益的可行性分析。开发过程设计变更频繁，签证管理混乱导致项目成本巨额浪费，成本管理没有责任到部门，造成成本控制力度不足。没有实施及时的动态成本监控和及时调整，使项目过程中的决策缺乏依据。

三、   房地产开发各阶段的管控要点及失控威胁

1、  项目获取阶段

在近期乐观，中期谨慎，远期转型的市场形势下，房地产企业要尽可能控制扩张欲望。明确产品定位和区域选择，在细分市场建立自己的竞争优势，做到区域领先一步。同时在拿地之前做好地块的投资经济分析，估算各项成本及预期利润。

2、  产品定位阶段

很多企业在产品策划定位阶段投入的精力明显不足，正本在企业管理咨询中发现，房地产企业80%的成本，在前期策划定位阶段已经确定了。产品定位不清晰，导致后面营销招商出现问题，再改设计，甚至盖好的项目砸了重新盖的也屡屡皆是，造成巨大的成本浪费，对企业经营来讲是巨大的隐性风险。

3、  设计阶段

设计阶段的风险主要体现在设计对接和设计优化方面，完善的设计优化可幅度节省工程成本，保障项目工期。正本在企业管理过程中发展，设计阶段的风险主要来源于甲方设计要求的表达和设计审图过程，一定要让听得见炮火声音的一线人员参与的设计审图当中，比如销售和物业，可以大大减少后期的设计变更和返修。其次就是设计各个版本图纸的归档存放，保证各个部门，各个归口的图纸版本统一，避免小失误酿成大错误。

4、  施工阶段

施工阶段的风险管控主要来源于工程进度，工程质量和安全文明施工三个方面。房地产的工程管理比较复杂，各项工程承包对接较多，工期交错进行，施工人员素质普遍不高，安全意识薄弱，一旦出现质量问题，安全问题对企业都是致命的打击，工期也是影响企业信誉度的重要指标，一旦不能按时竣工交房，造成业主聚集闹事，对企业的品牌损伤巨大，因此施工阶段的风险管控不容忽视。

5、  营销阶段

房地产开发的项目资金投入量大，使用时间长，真正的回款盈利环节在营销。营销方面潜在的风险在于前期的策划定位和后期的营销策略。针对企业的产品定位特点和客户群体，选择有针对性的营销方式，才能取得最好的效果。

6、  物业阶段

未来房地产的属性回归到居住上来，客户日益成熟，要求也越来越高，做好售后物业服务才能最终赢得客户，赢得品牌，赢得市场。在物业管理方面的风险主要来自业主满意度。国内主流品牌地产商早已开始布局物业管理，为品牌赢得加分。正本线阶段的管理咨询研究和实践项目，就包括几个大型地产商的社区运营管理模式探索项目，社区也必然是房地产未来竞争的主要落点。

7、  融资风险

要谨慎引进投资方式。近年来，多个企业联合开发项目的数量越来越多。在股权合作开发特别是平均股权下的股权合作开发，要先建立清晰的治理结构，签订严谨的《合作协议》。否则，存在较大的合作风险。

四、房地产企业内部支持系统的潜在风险及失控威胁

1、 人力资源管理

企业高管离职带来企业动荡和管理、项目断档，造成企业巨额损失。企业中层领导频繁流失，基层员工工作效率不高，茫然不知前景。不能吸引优秀人才长期为企业服务。

新老员工薪酬差距较大，造成员工满意度不高，绩效考核流于形式等都是人力资源管理失控的表现。企业的竞争，归根到底是人才的竞争，因此建立科学有效的人力资源管理体系是做好企业管理的前提条件和后续要求。

2、 财务风险

财务风险包括企业内部财务管控风险，税务风险，资金链风险等。控制财务风险的有效措施是建立健全内控制度，提供持续培训提高财务人员的业务水平，使财务人员业务化，业务人员财务化。

3、 品牌危机

    企业管理经验和资产最终聚集在企业品牌上，房地产企业在项目开发过程中，必然会发生诸多品牌危机事件，例如媒体报道造成了不良影响，业主集体投诉、上访，发生质量、安全事故，等等。几乎每年业界多会出现多起被“爆炒”的品牌危机事件，前车之鉴要铭记。正确应对品牌危机的策略是建立一系列应急预案。

4、合约法律风险

房地产企业开发过程设计大量的合同谈判和合约管理，很多企业都聘请了法律顾问。但是，大多数法律顾问对地产的业务细节不够了解，只能从合同法和公司法的角度给出建议，不解决企业合约管理的核心问题。要从根本上减少法律风险，就要加强合约标准化管理，推行标准化合同。

五、如何建立企业风险管理体系并保障落地执行

1、 梳理企业未来3-5年发展战略规划，制定企业未来发展的总体战略和关键举措，找到适

合自身发展的差异化定位和盈利模式，并依此规划企业组织演变思路。

2、分析企业目前的管理现状和管控模式，以战略为导向建立企业管控模式和组织架构，明确部门职责和岗位要求，明确各部门权责。

3、依据管控模式和权责体系梳理企业关键业务流程，重点建立企业计划管理体系，成本管理体系，资金管理体系。

4、建立基于计划管理和成本管理的绩效考核体系和薪酬管理体系，建立企业培训体系和人才发展模式。

5、定制式的分层级，分部门，分模块的内部培训，保障各项管理流程及制度体系执行落地。