浅谈房地产企业流程体系构建与落地执行

当前，中国的房地产行业正在进入利润结构调整期,由原来依靠土地增值收入作为主要贡献,转向为消费者提供增值服务,提供好的产品、细分的产品的转变。行业集中度也会有调整,从原来的低准入门槛转向利润推动下的高额资金、高开发能力要求的转变。 这些调整都对房地产企业提出了更高的要求，此轮大浪淘沙之后，留下的企业必是在内部管理方面功夫过硬的企业。

一、流程管理是房地产企业管理的核心

房地产行业是一个比较特殊的服务性行业，从资源输入和产品输出涉及部门之多，资源配合之广是其他行业不可比拟的，因此房地产企业的管理的核心就在协调配合能力，而流程就是贯串整个管理过程的有效工具。

近年来，不少管理意识较强的房地产企业也开始重视并推行流程管理。作为管理相对薄弱的一个行业，目前房地产企业的流程建设大多基于管控事项的流程梳理，没有形成体系和标准。

二、目前地产企业的流程管理存在几个误区

1、注重纵向的流程梳理，忽略横向的流程关联。

目前业内大多数企业基本都是按照专业口来梳理流程，比如设计管理类流程、营销管理类流程、成本管理类流程等，在专业的深度上积累了很多经验。但在各专业线之间的协同方面却很少触及。如果能做出一个流程全视图的话，会发现现在的流程梳理后，接口之间会存在很多信息的断点。比如设计应该覆盖整个价值链，包括工程环节、营销环节等。但实际来讲，大多数企业的设计在工程质量控制、后期营销环节都参与甚少，有的企业甚至是完全断点。目前也有些企业意识到设计在整个过程中的价值，让设计参与验收、介入营销，但这还只是一种自发的行为，没有流程的支撑和贯通。

2、流程梳理从单一视角出发，没有体系性，难以及时调整，持续改进。

目前业内的流程梳理还只是基于管控事项的流程梳理，没有形成体系。梳理流程时应该考虑到前提条件，比如：企业经营战略随着市场和政策的变化适时出现微调，而公司战略的微调必将引起公司管理流程的微调。但目前，基本没有哪家企业能够做到这一步，一般都只有一套流程，一旦宏观经济环境或者战略发生变化，很可能就会出现反向制约。当流程出现反向制约的时候，领导就会怀疑这个流程还要不要，或者是要不要进行流程再造。

3、流程梳理多为文字成果，执行困难。

目前，流程的梳理成果90%都是文字成果，主要有这么几个弊端：一是改动难。一旦有改动就需把所有的环节重新梳理一遍，而且难以确保在改的过程中没有漏项;二是执行难。因为文字成果不可能人手一册，且阅读性差，一旦人员变更就很容易出现脱节;三是影响范围有限。对于新员工和非流程项目组人员来讲，流程就是一张白纸，影响范围有限。

三、要正确认识到流程管理的价值

目前很多企业没有认识到流程的真正作用，认为流程虽然在规范上有所提升，但对原有工作模式是一种约束，会降低效率。也有的企业认为流程真正的作用是“监控”。其实流程的真正价值在于以下三个方面：

1、 实现企业风险管控

在企业快速发展和人员更新的时候，依靠个人和制度的风险管控模式都是无法有效规避风险的。但在企业的流程管理中，通过对各个环节的风险点进行梳理，并结合管控，审批，知识文件管理在流程的各个环节体现出来，即可实现有效风险规避。

2、 实现企业经验和技能的持续积累

制约房地产企业快速扩张的一个重要原因是人才的匮乏，有时关键岗位人才流失也会给企业造成重大损失，通过流程管理和知识文件管理，讲每个员工的智慧通过表单，标准化的形式体现出来，并持续更新，即可解决人才技能的持续积累，对企业来说积累的智力财富也越来越多。新员工在这个规范模式下也可以快速上手，使企业摆脱对人才个人的过度依赖。

3、 完成企业管理方式和产品的快速复制

通过企业流程管理的知识文件，可以快速将企业管理模式，企业文化，企业制度和工作技能等快速形成模式并固化，在企业异地扩张时，可以快速进行复制，加快企业战略目标的实现。也可以使不同企业来的外来人才，快速形成统一的思维模式，有效防止了企业文化稀释和引进人才的流失。

四、   如何构建企业流程体系

1、  规划或识别企业发展战略

在梳理和构建企业管理流程之前，必须先明确企业未来发展战略。知道企业未来要做什么，达到什么目标，在实现这个目标过程中那些环节是关键点。如何不知道企业前进的目标和方向，那么任何风向都不会是顺风。 而且，如何方向错误，到达目的地的工具越有效，偏离的越快、越远，因此规划企业战略，或识别企业战略是构建流程体系的前提条件。

2、  识别企业管理要点和权责划分

明确企业未来发展方向后，需要对实现目标的路径进行分解分析，对整个链条的关键点和关键资源，关键人才进行权责划分，并在开始构建时经过讨论达成一致的协作思维，防止因为责权不清产生的流程执行不顺畅。

3、  明确部门职能，完善组织设计

在设计组织管控模式之前，需要了解企业现有职能的履行情况，对缺失，弱化，交叉的职能进行梳理，结合公司的管控要点设计组织模式，确保组织管控模式在一开始就是相对完整的，符合企业管理水平现状的。

4、  设计管理和业务流程

设计管理和业务流程一定要考虑事情的重要程度和发生的频率，发生的频率越高的事情，流程一定要越详细，越重要的事情，流程管理设计一点要越周密，相反发生频率越低的事情和不重要的事情可以不需要流程，作为随机事情由管理者应变判断，防止流程太多，太细而无意义的降低企业管理效率。

5、  设计基于流程的管理机制

流程的落地实施必须有相应的约束和激励为之保驾护航。房地产企业的流程管理导向是计划管理和成本管理，与之对应的制度和绩效指标设定也应该是以计划和成本管理为导向。

五、如何推进流程管理落地

1.  内化于心

对于地产企业的流程建设而言，应秉承分步推进的管理思想，第一步就是要做好基础，解决“有不有”的问题 ;第二步才是深化应用，解决“好不好”的问题。在企业流程从无到有，从有到好的过程中，都会经历一个适应的过程。万科和华为的成长经验告诉我们必须经历这个不适应的过程。企业可以通过培训，企业文化宣贯等方式来促使大家对流程的认同和遵守，哪怕短期的牺牲企业工作效率，也必须踏上规范化管理的路途，坚持走下去。

2.  固化于制

当前，中国企业发展的瓶颈在于过度侧重企业内部各项制度的制定和完善而忽略了“按制度走流程”的重要性。许多花费大量人力和物力制定的制度往往采取变通的方法执行而不是按照制度本身的流程严格执行，造成制度和按流程执行的严重脱节。因此，我们要尊重流程，深刻认识流程与完善的制度之间的关系，使制度深入人心的同时让每位员工养成忠实于流程的习惯，只有这样公司才能形成良好的价值观和执行理念。无论当前的制度和流程正确合理与否，每位员工都必须例行化、规范化的执行并有效记录执行过程中所产生的问题，为下阶段的制度和流程系统性的提升提供有效参考。　

3、外化于行

　在流程是执行过程中，没有借口，没有例外，公司领导要起到领头羊的作用，不仅自己身先士卒带头走好流程，更重要的是避免在管理过程中因“人治”而忽略了“法治”的重要性，自己带头违法流程或迫使属下不按流程执行。要外化于行，严格执行，避免过程的随意性。没有借口，指的是操作层面的没有任何借口不按流程执行，身为公司的员工无论管理体系的合理与否都必须无条件的严格执行。没有例外，指的是管理层面也必须按流程执行而没有任何例外，领导应作为领头羊而不是牧羊人的角色。领导的以身作则和支持程度，在很大程度上决定了制度和流程能否常态化并真正成为企业的精魄。

综上所述，房地产企业流程体系建设和落地是一个系统的工作，流程管理是集企业战略，组织管控，运营管理和人才培养，企业文化建设于一体的综合工作，决不能就流程谈流程，生搬硬套，而应该根据企业的实际情况，从上到下逐层梳理制定并全员参与执行落地，才能取得好的效果。