班组是构成企业的最小细胞，是企业的有机组成部分，班组面对的是各项具体工作，也是各项工作的最终落实者，是企业一切工作的立足点，只有每一个班组都充满活力和生机，建设高水平的班组，企业才能有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能长足发展。
集团公司一直以来都十分重视班组建设，并把班组建设作为一项重要工作来抓。
那么如何加强班组建设，我谈谈我的粗知拙见。
一是统一认识，建立统一的建设标准。从上至下的管理层、决策层、执行层，对班组建设应该统一思想认识。班组怎么建，要达到什么标准？上下应该有个统一的认识，不要这个领导这样要求，那个部门那样规定，今天这样要求，明天又出一套标准。上级主管单位或部门要围绕班组的中心工作制定出台一套统一的又切实可行的建设标准，明确规定什么需要班组做，什么不需要班组做，不要搞一项活动或评比或竞赛或检查，就出台一项新规定和要求，让班组无所适从，最终班组只有上面要求什么，他就做什么，不管是否重复或矛盾甚至错误，他们也只有硬着头皮去做，甚至不惜做假，因为只有这样才能应付得了上面这些所谓的“清规戒律”，谁叫他们都是领导，他们谁也得罪不起，班组的负担也就像滚雪球一样，越滚越大。要想给班组切实减负，就必须站在全局的角度考虑班组建设，不要头痛医头，脚痛医脚；上级单位或部门在标准出台之前就应该充分考虑各自的班组建设要求，不要标准出台以后，又自行出台一些管理要求；各类检查评比，应该就以统一建设标准为准，不要又另起炉灶，另立标准，使班组处在“做与不做”的尴尬局面。
二是管理层、决策层多一些服务者，少一些指挥者，把建设的权力给班组。班组建设，我们的管理层、决策层更多是担当着指挥者和直接领导者的角色，而班组成员自己则成了被动建设者，承担着“被建设”的角色。试想想，这样“被建设”的班组，能否得到员工的认同？能否被员工从心里接受？要知道，班组建设，不是领导建设，管理层、决策层要摆正自己的位置，多做一些服务性工作，为班组建设排忧解难，而把建设的权力给班组，让班组成员自己发挥自身的聪明才智和主观能动性，按照上级有关要求搞好班组建设。这样建设起来的班组，员工们才会有感情，才会有激情，才会去疼爱和珍惜。
三是选用好班组长，这是班组建设能否成功的关键。“要想火车跑得快，全靠火车头来带”，这个道理，谁都知道。事实也是如此，班组长不仅是企业从事生产经营活动的最基层最直接组织者，也是现场最直接管理者。我们常称班组长为“兵头将尾”，就是说班组长既是“兵”又是“将”。既要身先士卒，脏活累活险活干在前，又要凝聚人心、打造团队、善于管理。班组长所处的地位和担负的责任，要求他们必须具备较强的综合素质和过硬的专业技术，既要有很强的组织管理能力，又要是学科技术带头人，只有这样才能做到以理服人，以技压人，班组成员才能从心里信服你。实践证明，班组长工作的好坏，直接反映班组的生产状况和员工的精神风貌。因此，选用好班组长，对班组的建设起着至关重要的作用。
四是建立良好的人才激励机制，这是培养人才、留住人才的重要手段。当前，班组最缺得是人才，是能干事的技术人才。班组既是培养人才的地方，也是留不住人才的地方。随着班组的压力越来越大，检查、评比、竞赛、达标一个接一个，再加上政治待遇和经济待遇都不如人，所以有关系或有门路的人都另谋高就，使得班组不仅严重缺员，而且人才也出现断层，真有后继无人的慨叹。要想班组成为培养人才、留住人才的摇篮，就必须建立良好的人才激励机制。要建立技术人才档案，要提高技术人才的政治待遇和经济待遇，要多给一线人员以培养和学习的机会，要多提倡岗位成才，少倡导“唯官成才论”，缩小“官兵”待遇差距，要营造一个只要你有才能，有能力，对企业做出了突出贡献，不管你在什么岗位，都应该给你相应待遇的良好氛围，要创造一个“三百六十行，行行出状元”的人才成长和激励环境，只有真正让人体会到“干什么工种都一样，只是分工不同而已”，到那时，干事的多了，追名逐利的人少了，企业发展也就有望了，班组建设何愁搞不好。但如何让人感觉到，“在一个单位，不同岗位，前途不一样，待遇更不一样，”那要想这个企业走上健康发展轨道，要想员工心往一处想那可有点难了，更别说班组建设了。
总之，班组建设，不是班组单方面的事情，而是与企业的体制、机制和企业的管理现状有着密切的关系。班组建设成功与否，不是班组个人的问题，而是与企业的管理者、决策者、执行者有着密切的关系。要想真正搞好班组建设，不要一味地把责任推到班组，作为管理者、决策者也应该思考一下，自己为班组建设做了些什么，又能做些什么？我想，到那时，你会得出不同的结论。