中国制造业的荒唐的是时有发生，客户常常说产品和物料多且混乱难管理。前几天参观工厂，真相是“豪华的办公室，简陋的厂房设备，混乱的现场布局”。这世界有时确实不可思议，在给客户增值创造价值的地方，却最得不到重视,蓝领们得不到应有的尊敬和尊严。

精益生产所有的理念和方法都是基于员工相对稳定基础上的。精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性。

 

精益生产对员工管理方法如下：

 

员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。所以，留住员工更应该注重以下方面：

 

第一，      关怀员工，设计员工表情牌，随时关怀员工心情。强调精益全员参与，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

第二，      第二，强化精益提升通道，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。

 

第三，加强精益团队精神，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

第四，完善标准化作业，通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作。

第五，合理设计作业周期，简化和优化现有的流程，通过自动化或自働化等，降低流程作业对人的技能要求和依赖，保证品质和效率。

 

第六，培养多能工，同时也要建立相应的多能工激励机制。

第七，单元生产线，少人化作业和工时的灵活安排，可以应对员工流失带来的损失。

第八，弥补产线瓶颈，备用生产线，使用已经培训好的多能工。

第九，强化班组长建设，遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的。

 

中国企业最需要加强的是标准化？而不是表准化（没改善的机械的规范）。哪为什么需要标准化？首先丰田的标准化目的是为了进一步的改善，有具口号是：没有标准，哪来的改善。具体原因如下：

 

其一，标准化的制定是要员工参与的，员工可以自主改善和修正。就能提高参与感和成就感。

 

其二，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如：作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等。

 

其三，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如：作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等。

 

其四，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

 

日本管理学者高木晴夫著《雷克萨斯奇迹》：美国管理模式是“以职责为本的组织管理”目标管理，由上至下对工作进行定义，依职责招收人员属于典型的美国型组织模式。日本管理模式是“以成员为本的组织模式”方针展开，由下至上展开行动，工作职责定义由组织成员思考决定。此书对中国管理模式有参考价值。

 

解决方法是除了真正认知是谁给客户创造了价值以外,还需要IE和精益等科学的方法:

 

1,做价值流分析

2,提出改善计划

3,可视化、标准化、精益优化（设备布局、物流布局等）

4,车间电子信息化

5,车间决策智能化

 

使得车间透明包括5S活动，其目的是有利于发现问题，持续改善,使得QCD与库存均得到优化。如果我们把交期排程视为飞机的起控台,，我们又会如何处理？如果我们把现场所有的混乱的物料都视为现金，我们又会如何处理？把车间给做客户增值活动地方视为企业活着的基础，我们又会如何处理？

 

如果我们具有航天神州上天和蛟龙潜海的创新与雄心，我们的制造信息化将会怎样？

 

在美国提出国家战略“制造业回归”之后，我们不能再荒唐下去了。

 

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如果我们具有航天神州上天和蛟龙潜海的创新与雄心，我们的制造信息化将会怎样？