中国体育用品企业正迎来历史上最好的成长机遇：
2010年3月，国务院发布的《关于加快发展体育产业的指导意见》，称赞体育产业是“绿色产业、朝阳产业和战略产业”，为体育产业下一步的蓬勃发展埋下了政策伏笔。
随着中国城市人群的中产化和农民的减税增收初见成效，中国纵深广阔的全国市场第一次全面地向体育用品企业展开，体育用品企业既可以在大中型城市精耕细作，也可以考虑大踏步挺进广大的农村小城镇市场。
无论是已达千亿的运动鞋服市场，还是还处在数十亿数量等级的户外用品市场，30%以上的增长速度成为每个细分行业的主旋律之一，裂变式的增长使得中国即将成为全球最具规模和最重要的体育用品市场。
体育用品市场全面的蓬勃发展既给中国体育用品企业带来了巨大的增长机遇，也带来了一系列结构性的威胁：
一、中国企业面临着一个竞争更激烈的市场
中国体育市场将成为世界体育市场最重要的一部分，这一点不仅中国企业明白，体育用品行业外的各种资本和国际品牌也懂得，因此未来十年既是中国体育用品行业发展最为迅速十年，也将是集中各种产业资本激烈竞争的时代，这种异常惨烈的白热化竞争不仅会在中国发达的一二线城市市场上演，也会蔓延到中国的三四级甚至农村小城镇市场。比如耐克2009年就重新审视中国市场，制定了新的野心勃勃的扩张计划，准备全力向中国运动鞋服企业的大本营三四级市场进军。户外用品行业的威富集团也在2009年制定了细致的中国市场战略发展计划，将把中国市场作为全球最核心的四个主要市场之一进行扶持。除了虎视眈眈加速推进的国际品牌，各种产业资本和投资者也纷纷涌入体育用品行业，想从这个高速发展的黄金产业中分得一杯羹，高盛等国际投行对运动鞋服企业的投资，清科集团对三夫户外连锁的巨额投入，国美从家电向体育用品零售的进军，都将极大的强化竞争的激烈程度。
激烈而无所不用其极的竞争将给中国体育用品企业带来巨大的能力挑战，即使以中国体育产业中最为成熟的运动鞋服行业为例，虽然中国运动鞋服企业在行业中占有非常重要的位置，但这些都源于两条正在不断衰竭的相对优势：一、低资源成本带来成本和价格的综合竞争优势，中国体育用品企业大部分都是产销一体化的企业，它们的产品优势大多植根于低制造成本，而众所周知，中国制造的低成本优势所依赖的低资源成本、低人权成本、低环境成本等背景土壤正逐渐改变，中国制造的相对竞争优势正在衰竭。二、避开国际品牌一二线主流市场，立足中国广袤的三四线城市的渠道分销能力。中国体育用品企业的核心市场在三四线市场，因为三四级市场的消费者并不成熟，对品牌、产品技术、产品时尚性设计、服务等方面要求并不明显，所以他们只要构建发达的多层级分销渠道、投入高额的广告费在这些市场打造出品牌知名度就可以分享这些市场。
随着中国三四级城市消费者的逐渐成熟，以及逐渐降价后更具性价比优势的国际品牌的渠道下沉，中国体育用品企业将面临着空前的竞争压力。可以举个简单的例子来看中国品牌和国际品牌的差距：同样是经营一个区域，耐克等国际品牌可以分设四五个分销商，终端数量超过50个，同时每个终端的平效超过5万，毛利率保持在50%以上，而国内品牌大多数都依赖一个代理商，终端数量不超过10个，终端的平效不超过5000，毛利率不足30%（数据来源于中国某发达省会城市）。这种经营能力的差距是全面和系统性的，足以证明中国企业的未来任重而道远。
有些人或许还有些疑问，认为中国企业在2009和2010年的表现比国际品牌耀眼，足以证明国内企业的综合竞争力已经超过国际品牌，真相是这样的吗？显然不是，中国企业最近两年的突飞猛进和竞争力无关，而是受惠于他们布局于中国三四线城市和农村小城镇市场，而这些市场最近几年在农村减负和扶持小城镇的政策背景下消费力大幅度提升。因此他们的成长依然是机遇型的成长，本质的竞争力问题依然没有结构性的改善，而这始终将是悬挂在中国本土体育用品企业头上的达摩利斯之剑。
二、中国企业面临一个客户更难获得满足的市场
规模的急速扩张是中国体育用品行业的表层现象，其实质是中国体育用品行业不断涌现出新的功能和价值细分市场，这些新的市场快速成型并迅速形成规模，使得中国体育用品产业表面上充满机遇实则充满着扩张陷阱。
举体育用品产业中的一个分支中国户外用品为例，过去的中国户外用品市场是简单的户外探险者市场，消费者都是一些素质很高、收入很高、有独立价值观和冒险意识的“户外探险家”，他们不重视产品的价格，非常看重的是专业性，即品牌的专家形象、产品的技术含量、服务的专业性，因此过去十年主导中国户外用品市场的都是有着非常深厚的专业积淀的国际专业户外品牌，零星存活于其间的部分国内品牌也大多采用了面向专业驴友的户外专卖和探险俱乐部行销的模式。而今天，随着城市中产阶层的成熟，中产者们一家开车去不远的户外休闲成为了户外产业的主流细分市场，他们对产品的功能要求有限，非常看重产品价格、购买和使用的便利性、趣味性，以及使用或穿着时的时尚性，因此这是一个完全不同但规模更大的细分市场，它从一诞生开始就蓬勃发展，规模迅速超越已经过15年沉淀的专业探险市场并将把户外用品行业带入千亿产业的行列。
毫无疑问，不断细分化的体育用品市场消费者更难被满足，不同的细分市场需要针对该细分市场的专业品牌，因此需要企业具备不同的核心能力，一味强调按产品功能分类（比如按篮球、足球、羽毛球、登山等进行分类），必将在使得产品生产简化和专业化的同时使得企业的其他经营环节陷入复杂化的泥潭（传统观点认为：生产专业的篮球产品可以使企业有良好的技术积淀，实现专业化生产），我们建议中国国内体育用品企业更多的关注消费者，关注客户的价值细分，并按照细分的客户价值组织企业的经营系统，成为价值专家而不是产品专家或生产专家。
三、中国企业面临的是一个利益相关者更复杂更难管理的市场
我们可以通过一系列国内龙头企业的上市、股权改造、投资和并购等动作感受到，今天的体育用品企业面临的是一个利益相关者更多元、更难管理的市场。
过去10年的体育用品企业成长史是体育用品企业家一个人的奋斗史，因此我们回顾那段历史时看到更多的是丁志中如何扛着鞋北上南下，丁水波如何子承父业，李宁如何痛苦的在个人明星光环和企业的品牌效应间徘徊。
随着越来越多的体育用品企业变成上市公众企业，更多的风险投资、产业资本投资于体育用品企业，对投资者期望值的合理引导和管理成为体育用品企业的一个核心战略课题。
职业化的管理团队也是体育用品企业面向下一个十年的高度竞争必然进行的选择，因为只有面向外部的职业化才能使得组织能力的成长摆脱近亲繁殖的局限，使得组织能力不出现明显的短板，但职业化之后对管理团队利益的满足和管理将成为一个核心话题：如何设计开放的管理者分享机制？如何将报酬机制与企业的长期成长关联起来是实现职业化团队有效管理？
如何管控越来越多样和复杂的供应商、渠道商，也将是体育用品实现开放式竞争，实现行业最强企业联合体，成就行业领袖地位的核心瓶颈。与供应商、渠道商建立战略性的共同成长和学习机制，使他们跟随企业一起成长为行业最强，是许多伟大企业成就领袖地位，实现百年基业的重要秘诀，比如宝洁对其合作零售商进行货架效率管理方面的软件扶持、管理培训，使得其合作零售商提升经营效率和竞争力，同时也获得更大的货架面积和全球范围不可动摇的战略合作者地位。电器行业的格力通过和地区核心分销商建立股权分公司的模式，将这些容易左右摇摆、离心离德的渠道商长期牢固捆绑在一个战车上，分享企业的长期成长收益。
对投资者、管理层、供应商、渠道商的利益梳理和管控是新时代竞争背景下（资本时代、开放竞争）企业实现超强竞争平台的基础工作，它需要企业有更开放的胸怀，更长远的视野，更具吸引的未来战略意图，其核心是企业的利益分享机制。只有设计一整套合理、结构化、系统化的利益分享与管理机制，企业才能一方面实现开放平台竞争，一方面基业稳固长治久安。
开放利益和创新机制、明晰企业价值定位、确定并培育企业核心能力，是决定今天的中国体育用品企业是成为未来中国体育用品市场中的世界级明星，还是成为一段让人谓然叹息的遥远传说的三个核心要素，虽然今天的中国体育用品企业在市场的表现可圈可点，但我们离战略性经营依然有不短的距离。套用美国著名企业家、IBM前任董事长郭士纳的一句名言，与中国体育用品界的各位企业家共勉：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才有可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”
期待中国体育用品业的世界级企业诞生！