柳传志、任正非、张瑞敏、李东生，他们4位均在领导力创新方面做了诸多有益探索，谱写了企业发展和个人修炼的精彩华章。
伟大的企业和伟大的企业家总是相伴而生，中国企业家能否塑造适应新商业文明时期的钥匙，将关系到中国企业家群体的本身解放和救赎，也是新阶段中国企业家领导力创新的重要途径。本文从中国众多企业家中找出了4位，4位分别是联想控股团体董事长柳传志、华为团体总裁任正非、海尔团体董事局主席张瑞敏、TCL团体董事长李东生，他们4位均在领导力创新方面做了诸多有益探索，谱写了企业发展和个人修炼的精彩华章。 海尔张瑞敏不论是OEC管理法，还是SBU模式，他不断地创新中国企业管理模式，让所有企业视为畏途的管理模式在海尔落地开花，其管理模式创新领导力引领着中国企业管理意识和管理水平不断提升；柳传志很早就开始考虑接班人的问题，并成功将联想1拆为2，并发展了另外3块新业务，在“联想系”里构成了5大少帅各显其能的欣欣向荣局面，因而可知柳传志在接班人培养领导力方面的独树1帜；TCL团体李东生曾在国际化发展道路上走过弯路，但他矢志不渝，坚定地继续走国际化战略，终究浴火重生，演绎了现实版的“鹰的故事”，其国际化战略领导力又是许多企业家望尘莫及的；华为团体任正非善于发表檄文和演讲，每次都能平地起惊雷，让华为8万多员工醍醐灌顶，也会在社会上产生强大的“涟漪”，足见任正非文化制胜领导力的巨大影响力。
以下我们就分别介绍4位优秀企业家各自表现突出的领导力内涵，从中探索出1些合适中国企业和企业家可以鉴戒的领导力管理模式。
张瑞敏：管理模式创新领导力包括英特尔总裁葛洛夫在内，1些国外的企业家曾恳切地分析过中国的企业现状。他们认为：华人这个民族对财富几近有1种与生俱来的创造力，但华人仿佛对组织的运作缺少足够的热情与关注。在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注，近年他1直潜心推动海尔的“人单合1”的管理模式革命。这类模式的创新的地方在于，将海尔的组织结构从传统的管理者在上、员工在下的正3角，转变成员工在上、管理者在下的倒3角，员工成为企业运行的推动者，管理者则从发号施令者变成资源支持者。而作为市场团队，自主经营体纵向和资源支持平台构成1体化，横向和研发团队构成1体化，从而构成纵横1体化的矩阵经营体系。
张瑞敏认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精华＝海尔管理模式。他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理其实不是为了到达某个数字标准，而是提升全部企业的凝聚力，增强每一个职工的责任感。”
了解海尔的人常常认为：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：“并非如此。我在海尔与海尔1定健康发展不能简单画等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这类事例不单中国，在世界上也举不胜举。1着不慎，企业便可能垮在自己手上。”也就是这个缘由，他只能让自己永久不停地跋涉着。
柳传志：接班人培养领导力
柳传志先生再1次将联想团体的担子全部交给了杨元庆，这位老帅在两年前老骥伏枥，重掌联想大旗，而现在柳传志将事迹各项指标1路看好的情况下选择了“隐退”，柳传志在接班人的培养方面可谓煞费了1番苦心。从将联想1拆为2，分别交给杨元庆和郭为以后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责1块相对独立的业务，5大少帅各显其能，依然构成了联想系强大的接班人体系。
在企业接班人培养方面，柳传志谋划深远，目前，联想团体董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢，5大少帅均遭到柳传志的重视。之前媒体所称杨元庆作为接班人，实际上只是在联想团体如此，究竟谁会成为全部联想系的“大家长”，虽然外界猜想频频，但柳传志对此还是保持缄默。不过，柳传志承认，他确切1直在思考“联想大家庭”的接班问题，但还需要1段时间考虑。至于接班人的选择标准，他认为应当是德才兼备，但在“德”方面应当有更高的要求，心胸要宽。柳传志对德的理解是把企业利益放在第1位，而且最重要的是“接班人要把联想的事业看成自己的事业来做”。而柳传志对“才”的理解是，需要有很强的学习能力。“拿我自己来讲，之前是1个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个进程中，要先学会甚么是市场，如何做客户，如何做销售，打1仗有1个总结。”柳传志对自己选人方面很是自信。“杨元庆接班联想团体，郭为接手神州数码，迄今都是很成功的。”他说，“新的3家公司现在的开头也不错，以后大家还可以继续往下瞧。”
不过，柳传志依然认为当前企业最大的问题，还是人材不够。对此，他特别强调，联想是个模子，但不是固定不变的模子，而是会根据人材进行变化的模子。他以赵令欢为例，在5大少帅中，赵是唯逐1个不是从联想内部提拔培养出来的，是典型的海归派，其班子内也大多具有海外背景。
李东生：国际化战略领导力
李东生很喜欢“鹰的重生”这个故事，在那篇同题的文章中，他写道：“作为世界上寿命最长的鸟类，鹰1生的年龄可达70岁，但要活那末长，它在40岁时必须做出困难却重要的决定，就是用150天左右的时间经历1场痛苦的演变，打脱自己的喙，拔掉老化的趾甲，当新的趾甲长出来后，再用新的趾甲把身上的羽毛1根1根拔掉。当新的羽毛长出，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月……我已痛下决心要通太重新推动企业文化变革创新来真正改变内部1切阻碍企业发展的行动和现象……在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始1个更新的进程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统完全抛弃，可能要放弃1些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次演变是痛苦的，对企业，对全部员工，对我本人都1样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的演变1样，重开启我们企业新的生命周期。”
李东生说，“中国市场其实很早就与全球同步，很多产业的竞争已比海外市场还要惨烈，利润比海外低很多，生存压力也相应抹杀了我们产业的创新能力。而要和国际1流的企业在同1个市场比拼，就要求中国企业具有很强的能力和更广阔的视野，而这个能力和视野在国内市场没法得到。”
任正非：文化制胜领导力
任正非行武出身，却有着1般人难以匹敌的宣教领导力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像循序渐进的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展现”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度的改正。
如果我们把华为比作1列高速行驶的列车，那《华为基本法》便可以够视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非奇妙地将1己之谋、1己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
现代企业间的竞争已不再是单1产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特别是对像华为这样处于剧烈竞争环境下的高科技企业来讲，流程管理水平的高低，就足以决定外部竞争能力的高低。
华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的扩大，而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长，同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎样办呢？“减人、增效、涨工资”3个精炼的辞汇，就说明了任正非想要寻求的1切。在前所未遇的困难眼前，在重大变革推动的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、回避乃至是抵制。每当遇到这类情况，任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是1例，它被用来肯定1位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东，然后又委曲求全、积极开辟并终究创造了光辉事迹的市场部经理的感人事迹。多年来，任正非所提出的口号常常都很实在，因此常有人说是“灰色的”。但是，华为的员工们都觉得很亲切、很现实，因而就随着做了起来。这些宣教的效果经过1段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化当中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐构成了华为的企业文化，而这正是任正非所想要的。