没有危机意识也许是最大的危机。

　　在美国次贷危机的影响下，全球经济进入了寒冬。中国的经济发展一直一帆风顺，没有经历过经济危机，以致危机突然来临，企业猝不及防。很多陷入困境的企业，一味地抱怨外部环境的不利，市场不景气，政策不支持，却没有从企业自身来找问题。虽然这些企业倒闭的原因不尽相同，但最根本的原因都一样：风险意识淡薄，企业韧性不足。此时，如不思考如何建立和规范企业的风险管理体系，培养企业的韧性，将会有更多的企业倒下。

　　在中文里，“危机”一词由两个字组成：“危”代表危险，而“机”则是代表机遇。当金融领域的危机逐渐向其他行业蔓延，我们相信，尽管一些企业不堪一击，但还是会有一些具备“韧性”的企业，能够在压力和挑战中生存下去。

　　企业韧性，指的是企业面对各种经营风险和变故的自我应对和适应能力。一个有韧性的企业，能够有效地综合运用战略、经营、管理系统、管理结构以及决策支持能力，来及时发现和应对各种不断变化的风险，从而打败那些适应性差的竞争对手。

　　真正具备韧性的企业，能够建立透明的企业机制，并对CEO和董事会进行适当的控制，防范外延的企业风险。它能有效抵御员工的不良或者欺诈行为、IT设备故障、供应链中断、知识产权被盗和市场上的各种不利经济因素，以及很多其他的突发破坏性事件。

　　在当今全球经济联系日益密切、经济一体化的背景之下，企业的董事会和高管们面临着更多的挑战，企业韧性更不可或缺。外延的企业的公开性和复杂性，更增加了企业对全球资金链、运营以及贸易平台的依赖。尽管全球化大大提高了企业的生产效率和效力，它同时也让企业接触到很多原来国内市场、传统商业模式里所没有的风险。

　　认清“依赖性风险”

　　随着经济全球化的程度越来越高，企业对全球性的金融、经营和贸易平台越来越倚重，由此造成的各种风险也接踵而来。为了确保企业盈利持续性，保持并增加股东价值，企业高管和董事会需要具备及时应对各种复杂风险的能力，尤其是那些传统方法难以解决的风险，例如保险、依赖性风险等。

　　企业应该多关注盈利的持续性。一个企业的命运，通常是由其建立和巩固稳定的盈利模式的能力所决定的。只有那些努力降低盈利不确定性、避免大项损失的企业，才能够在金融市场上以较低成本获得较高回报。

　　企业需要从企业内外部识别出那些能让企业获得竞争性优势并维持增长的核心商业要素。比如，对制造业的企业而言，设备意味着其核心盈利驱动因素；其他不同行业的企业，其核心盈利驱动因素可能是IT网络，也可能是客户支持，或者供应链、知识产权等，甚至有些企业的核心盈利驱动因素是这几者的结合。通常情况下，企业不太擅长从这几个盈利驱动因素之间的关联来看出风险所在，而是各部门各行其道，“各人自扫门前雪”。这样，企业的财务风险就纯粹是CFO的事情，而运营风险是COO的分内事，网络安全就成了CIO的问题。我们发现，在面对共同的风险战略目标的时候，企业内部的各部门很少懂得互相携手。

　　另一方面，企业高管们往往把防范风险的注意力放在传统风险的预防上面。博斯公司的一项针对全球1000位企业CEO的调研发现，CEO们最关注的风险包括邮件处理、差旅、员工保护、基础设备保护，他们将企业风险狭隘地定义为人身安全、计划、数据库安全以及财务安全等，不管是首席执行官还是董事会，都容易忽视在全球经济一体化环境中更为普遍存在的风险。

　　企业之间像网络一样互相关联也许是工业社会里最大的进步。当前，成功的企业需要以空前的速度处理不同层面、相互错杂的信息、原材料、分析数据，客户沟通服务以及网状的构造，特别当与第三方企业诸如供应商、技术外包商以及政府监管人之间有关联的时候。

　　然而当网状关联的组织和经济影响广为人知的时候，人们并没有及时发现这种经济形态潜藏的弊端。对开放程度的依赖，对跨国经济组织的依赖，以及对全球资本、商品服务市场的依赖，催生了“精益生产”模式的普及。这种生产模式虽然非常高效，但是却让企业时时面临着运营、声誉、消费者习惯、企业业绩甚至股东价值等方方面面的风险。我们把这些风险统一地称作“依赖性风险”，这种风险企业无法单独控制并且难以预防，比如供应链中断、政府干预以及公共设施遭毁坏等等突发性事件。

　　一个突发事件的破坏性，通常是由其内部混乱的组织架构和其与外延企业的整合度所决定的。一个局部的问题，很可能引发蝴蝶效应，牵连整个企业甚至外延的企业，甚而影响到一个国家或者多国的经济大气候。企业抵御这种突发破坏性事件的能力，凭借的就是企业的韧力系统——也就是企业发现内部关联性、预测并规划解决可能发生的破坏性事件的能力。系统健全、有韧性的企业能够充分理解企业各个环节之间的相互依存关系，从而预测破坏性事件的发生，并进行有效的预防和应对。

　　建立企业韧力体系

　　在经济全球化的背景之下，企业惟有培养足够的“韧性”，通过组建一条完整的防御线和一个进攻性战略，才能有效地保卫整个企业，以防止在相互依赖的经营过程中附带产生的新的不可避免的风险，从而提高公司的反应速度和适应能力。传统企业风险模型来源于一系列有计划的安全措施，包括从物流、销售渠道和库存控制到与政府机构、顾客和供应商的关系。不像其只倾向于在战术层面上关注公司主要风险之间的相互作用，企业韧性能帮助企业更好地使风险管理、支出与企业战略中最基本的组成部分以及绩效联系起来，它包括公司成长、利润因素、盈利连贯性和股东价值。一个具备韧性的组织是有感觉的、敏捷的和有准备的，它们预先考虑到可能出现的最极端的情况并且能自我学习。

　　诊断一个企业是否具备韧性，可以通过以下八个问题来衡量：

　　1。是否认清了企业主要盈利驱动因素的复杂性？

　　2。使否对企业与内、外部事物的相互依赖性以及存在的相互依赖性风险有了清楚认识？

　　3。是否有合适的举措，用来确保盈利驱动因素的安全性？

　　4。这些举措是否与企业战略和目标相一致？我们是否理解这些举措之间的相互替代性？

　　5。我们是否清楚我们在企业韧性上的投入？

　　6。我们是否具备足够的商业智慧？这些商业智慧是否用在了该用的方面？

　　7。我们是否充分合理利用了这些商业智慧，并及时处理和利用？

　　8。企业内谁对企业韧性负责？应该如何做决策并评测项目进展？

　　打造企业韧性从确认企业的最大风险开始，其中包括认清企业与内外部的相互依赖关系，然后指定一个目标程序整合进整个企业战略来减轻风险。培养企业韧性是一个连续的过程，这一过程可以为企业培养出基于战略优先和商业运行节拍、对新的风险和机遇轻松应变的能力。它能使首席执行官和管理者们在制定降低风险的战略时做出成熟的权衡决定，通过平衡成本和收益来达到管理整体风险的目标，确保利润的连贯性。