多年前，海尔集团张瑞敏曾预言：海尔的最大对手不是跨国制造企业，而是像“沃尔玛”这样的跨国商业巨头。

　　确实，在沃尔玛这类商业巨头面前，即使如可口可乐、宝洁这类制造业巨头也不得不低下高贵的头。商业巨头们改变了既有的游戏规则，甚至出现了“品牌覆盖”现象，即商业品牌（如沃尔玛）对制造业品牌（如宝洁）的品牌覆盖。

　　品牌覆盖非常可怕，在国美、苏宁等商业品牌面前，家电品牌已经黯然失色。除象征性商品（如奢侈品），制造业品牌基本上已经失去了与商业品牌讨价还价的筹码。

　　KA的出现，开启了产业链“逆向整合”的时代，制造业纳入了商业巨头的整合范畴，并且，一站式购物的基本特点，使得现代KA容纳的品类几乎是无限的。

　　由于“中国制造”在全世界的普及，原来属于小众、分众消费的高附加值商品的附加值被打掉，原来的“品牌阶梯”让位于“品牌相似”。进入KA的商品品类，基本上都是品牌相似的，反倒是传统百货商业和专卖店的商品品类保留了品牌阶梯的特征。

　　但这也造成制造商的窘境：越是相似的品类，制造商越是缺乏讨价还价的能力。产品的销量由品牌决定的并不多，反倒是在KA的表现决定着销量。

　　在KA庞大的品类群和品牌群面前，任何单一品类和单一品牌都微不足道，KA的优势是压倒性的。

　　厂家面对KA的困惑

　　目前，厂家操作KA的模式不仅是同质化，简直是标准化。厂家必须按照KA的既定模式和流程操作。按现有KA模式，谁也无法取得竞争优势。

　　厂家普遍感觉：投入70%的人员、政策，确实可能产生70%的销量，却只贡献30%的利润。最初，KA销量在厂家整体销量所占比例不高时，厂家把KA当做展示形象的窗口。现在，KA已经成为销量的主要来源，如果在KA无法赢利，可能就意味着整体无法赢利。

　　是什么造成了厂家在KA整体无赢利？这是由中国KA独特的生存环境决定的。

　　中国厂家的分散和KA的分散，造成了生产厂家与KA目前难以实现双赢。由于KA的集中度不高，大量KA面临生存压力，“向上游转移压力”是KA近乎本能的求生反应。同时，生产厂家的集中度不高，大量中小厂家不计代价进KA无疑抬高了KA的进入门槛。

　　中国“双分散”的产业环境，造成了制造商与KA之间只有战术层面的合作，缺乏战略层面的合作。比如，沃尔玛在全世界只有一个采购中心，但在中国却有很多个采购中心。沃尔玛也想采取美国的操作模式，但不成功，被迫向中国的市场环境妥协。

　　“总部（厂家）Vs总部（KA）”，这是成熟国家的操作模式。“代理商Vs分店”，这是中国KA的惯用操作模式。

　　上述操作模式的差异，注定了面对巨大竞争压力的KA门店，最佳的解脱方式是“压力转移”，即KA把自己的生存压力，以费用转移的方式转嫁到供货商（厂家）身上。目前，KA收取的数十项费用，已经超出了正常经营的范畴。但面对压力，哪个KA敢不这样做呢，哪个制造商又敢不低头呢？

　　跳出“进贡模式”的禁锢

　　在现有思路和模式下做得更好，这是许多企业的愿望。但与KA的合作方面，在“更”字上下工夫却注定无法成功。因为操作KA的做法没有门槛、没有专利保护，任何一种做法只要有效，就会被快速模仿和复制，最后快速失效。

　　加大投入，拖垮对手。很多具有优势的厂家曾经如此思考。但中国的KA还不成熟，还处于快速成长阶段。在快速成长阶段采取这种做法，可能还没有拖垮对手，反而拖垮了自己。

　　制造商必须明白：KA给供货商出这么多难题，是因为KA自己无法解决自身的困难，只有采取“困难转移”的方式。KA的问题越多，生产厂家的日子就越困难。生产厂家始终处于被动状态。

　　KA的困难是如何形成的呢？

　　自从沃尔玛开启的“天天平价”模式早就被业界奉为圭臬。然而，当所有KA都如此操作时，“天天平价”就成为制造商的“利润杀手”。沃尔玛等KA对价格的倒逼，甚至已经逼得生产厂家接近成本的底限，甚至只有通过“违法”来降低成本了。

　　西方企业一向以附加值培育忠诚顾客，一旦开启了平价时代，就打开了潘多拉魔盒。而被动纳入KA体系的供货商也没有什么反抗能力。

　　只要不有效地解决KA的赢利模式问题，“进贡模式”就永无尽头。凡是零和游戏，都是无法持久的，必须找到双赢模式。

　　均衡状态的KA模式

　　经济学有这样的规律：任何不均衡状态最后都要趋向均衡状态。目前，KA与供货商严重不对等，部分实力不足的供货商势必要在逆向整合中被淘汰。但是，对于已经实现产业集中的行业而言，能够达成均衡状态的操作模式有以下三种：

　　模式1：品类整合模式

　　KA“天天平价”的运作模式，使得KA进入了“规模不经济”的轨道。多数KA意识不到这一点，仍然按照规模经济的模式，通过更低的价格扩大规模，通过向供货商“费用转移”弥补规模不经济的损失。在短期，这种方式有效，但长期无效。

　　品类整合是有效的解决方法之一。品类整合不仅能提高KA的赢利，而且不会伤害KA对消费者的吸引力。

　　传统KA的思路是：天天平价，赚上游供货商的钱。

　　品类整合的思路是：在不改变价格对消费者吸引力的情况下，通过品类整合，赚消费者的钱。

　　天天平价的思路是：追求更大规模，形成规模经济。

　　品类整合的思路是：在追求规模的同时优化品类结构，以规模分摊成本，以结构产生利润。

　　以前KA末位淘汰的依据是销量排名。品类整合的淘汰规则是规模与赢利能力的综合。

　　品类整合，需要对某个品类的消费结构有深刻的理解和精细的操作，这恰恰是生产厂家的优势。KA由于品类众多，很难细化研究单一品类的消费结构。供货商提供什么，KA就销售什么，反正可以通过末位淘汰对供货商进行整合。

　　在品类整合的思路下，供货商不是被动适应，而是主动介入。但在每个门店，双方都是在战术层面的合作，很难进入品类整合的战略层面。所以，品类整合的最佳方式是“总部（供货商）VS总部（KA）”。

　　品类整合使过去的厂商博弈变为厂商一体，达成战略层面的合作。过去供货商“拿钱买柜台”，品类整合后变成“利益二次分配”。

　　模式2：ECR模式

　　ECR（efficient consumer response）是一种供应链整合模式，它并没有应用什么新技术，但提供了一种新思想。以前，KA单独应对消费者的问题，然后向上游供货商传递问题。ECR应用现代信息技术，厂商共同应对消费者需求，形成对消费者需求的“快速响应”，变过去供应链的“推动模式”为“拉动模式”。

　　ECR模式自1992年就已经开始在美国全面推广。美国食品零售业推行ECR后,1999年节省了300亿美元费用,而利润同比增长了10%。欧洲供应链管理委员会的调查报告显示：制造商实施ECR后,制造费用减少2.3％,销售费用减少1.1%,仓储费用减少1.3%,总盈利增加5.5%。而批发商及零售商也有相似的获益,销售额增加5.4%,毛利增加3.4%,仓储费用减少5.9%,平均库存减少3.1%。在世界500强企业中,宝洁、联合利华等厂家和家乐福、沃尔玛等商家已经拥有相对成熟的ECR系统。

　　而对于国内的企业来说,虽然已意识到实施ECR系统的重要性,但由于信息技术的不完善，ECR管理模式尚处于探索阶段。ECR管理模式的核心是效率化,效率化的实现主要依靠信息技术的不断发展与应用。

　　模式3：宝洁-沃尔玛模式

　　“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通信实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的产品如纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销量、库存、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,同时畅销商品断货)。

　　而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时确定商品的货架和进货数量,并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用参与具体的物流活动,而且由于双方之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

　　宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢，堪称制造商与零售商合作的典范。与此同时，他们合作的四大理念，也演变成供应链管理的标准。这四大理念可以用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning规划)，F(Forcasting预测)和R(Replenishment补充)。

　　突围方向：反向品类整合

　　未来，最有希望率先突破KA困局的必然是那些具有品类整合能力的厂家。这是一种战略思维的转变，即从“让利消费者，赚上游的钱”到“厂商合作，赚下游的钱”。后者显然是更具前瞻性的战略，因为上游的空间是有限的，而下游的空间是无限的。

　　在中国，哪些制造商具有这种能力，是那些规模最大的企业吗？不一定，具备这种能力的供货商必须具有有品类控制能力，这与规模既相关也无关，并非规模大，品类控制能力就越强。

　　在中国，谁具有品类控制能力？符合以下三大标准的企业必须具备：1.在一个品类里，产品无所不包；2.产业集中度高；3.规模优势明显。我们所熟知的宝洁、可口可乐、双汇、嘉里粮油、康师傅显然符合上述条件。

　　笔者预言，厂家借助品类整合能力，帮助KA提升品类的销量和利润，将是企业突破KA困局的战略方向。在未来，类似宝洁-沃尔玛这样经典的供零合作模式一定会在中国出现。

　　品类整合使过去的厂商博弈变为厂商一体，达成战略层面的合作。原本供货商“拿钱买柜台”的模式经过品类整合后变成“利益二次分配”。