组织机构的协调与整合通过职位设计，并把职位按照一定的方式排列成各种各样的部门，再通过授权，组织就形成了一个有生命的有机体。但这并没有结束，在很多情况下还需要从纵横两个方面运用信息系统、职权系统对组织进行修整，正如盖大楼的时候所进行的内部装修一样，在组织结构设计完毕之后，这种协调和整合往往也是必不可少的。通常协调与整合表现在两个方面，一是纵向的，一是横向的。

　　纵向的协调与整合通常纵向进行协调整合的手段大致有以下几个方面。

　　1．明确等级链的关系经常强调的一个方面就是组织的等级链，也就是指挥或者命令的链条。很多情况下，纵向出现问题是由于等级链上下不清楚或发生了分裂造成的，所以通过明确等级链的关系，明确指挥和命令的关系，在一定程度上可以解决一些纵向方面的问题。

　　2．完善程序、规则等另外经常采用的措施是完善程序、规则等计划形式，也可以有效地解决一些纵向的问题。这是因为程序、规则规定了人们应当做什么、如何做、如何协调等等，当这些内容比较明确的时候，可以理解组织中的协调。

　　3．增加职位除此之外，经常采取的一个手段是用增加职位的方式。有些时候在组织中出现了纵向的协调问题，是由于组织的业务量的增大导致纵向职位的管理宽度超出了它所能承受的范围。所以这时通过增加职位来减少目前在职的职位的宽度，也可以有效地起到作用。就是当工作负荷超越了原来职位设计能量的时候，用一个新的职位来进行补充。

　　4．建立完善的信息系统很多情况下，组织中存在的问题是由于信息的不通畅造成的，上令不能下达，下情不能上达，这时就谈不上什么协调，所以有一个完善的信息系统，是一个组织能够正确运作的保证。

　　横向的协调与整合纵向的问题尽管常常会出现，但是从现实来看，企业中出现的大量问题通常都表现为横向的协调问题。

　　1．建立完善的信息系统与纵向协调相类似，一个有效的信息系统，对于横向协调来讲，同样也是必不可少的。在现实中可以看到，组织的各个横向部门之所以经常出现协调的问题，很多情况下是由于对于方针、目标、程序等等应该了解的信息，没有充分地了解而造成的，所以高效的信息系统会非常有助于解决横向协调的问题。

　　2．横向部门或职位之间的直接接触除此之外，还可以鼓励组织横向部门之间或者横向的职位之间的直接接触。这在一定程度上也可以解决协调问题。按照典型的职能分工的制度方式，不同部门之间、不同层次的部门和职位，是没有正式的互相接触和交流的关系的。假如Ａ部门和Ｂ部门的部门经理需要打交道，按照正常的职权等级来讲，Ａ部门的部门经理应该逐级上报。而Ｂ部门的经理也要逐级上报，一直报到两个部门有共同的职权线交界的地方，才有可能解决协调问题，但遵循这样一个正式地职权线实在是太漫长了，不利于组织的运行。在这种情况下，管理大师法约尔提出，在不同部门之间接触的时候，可以搭一块跳板，或者造一座桥，不同部门之间的集成单位和集成职位，可以通过直接交流进行沟通。但这有一个前提条件是，直接交流之后，双方要各自向自己的上级汇报。这种跳板或者桥，就叫做法约尔跳板或者法约尔桥。在一定程度上，这当然可以解决一些问题，但是从现实来看，不同部门之间、不同层次之间的交流，实际是非常困难，尤其在这种典型的职能制结构中，虽然要鼓励人们之间的沟通和交流，但难度仍是相当大的。

　　3．成立任务小组另外一个比较有效的方法是通过任务小组的方式来解决问题。例如很多企业在攻克某种难关的时候，或者在开发某个新产品的时候，常常会采取这种任务小组的方式。

　　这种任务小组一定意义上可以有效地促进横向的协调和交流。

　　从这种方式所采用的情况来看，尽管分属于不同部门，但是在一个相对稳定的阶段中，由于人们共聚一组，所以有利于彼此了解和沟通，有利于上下环节的协调。因此，任务小组是一种促进横向沟通的比较有效的方式。

　　4．专门的协调人员或者部门当然还可以在以职能制为主构成的碉堡制的方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门，这实际上就是矩阵式的方式。所叠加的职位或者部门，常常叫做项目小组或者项目经理、项目办公室等等。横向协调的这些职位，它的责任和权利不对等。责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是纯粹的命令。

　　5．团队的方式近年来，人们比较赞赏和推崇的一种方式就是团队方式。所谓团队，一定意义上就是临时任务小组的永久化。一般来说，团队是由各种不同部门或者具有不同技能的人所构成的。大家为了共同的目标群策群力，进行工作。现在看来，对组织的横向协调来讲，这种方式恐怕是一种最有效的方式，也是现在在各种类型的组织中，应用比较普遍的一种方式，同时也是未来组织发展的一个潮流。一些组织建立了大量的永久性的团队充分发挥了个人的作用。从一定意义上讲，团队是对纯粹的职能分工的一种否定，这种否定是更高层次上的否定，不是要彻底取消分工，而是强调横向的协调。

　　以上从纵横两个方面讨论了，当组织结构出现问题之后，可以采取哪些措施来加以协调。事实上，这好像开出了一些药方，你可以根据组织中出现的种种问题来对症下药.

　　企业再造经过以上的活动，组织大厦基本上已经成型。有了好的职位，用合适的方式把它们组合了起来，通过授权使组织具有了生命。通过协调整合使组织的技能能够有效地发挥，通过人力资源管理为组织中的职位配备了各种各样必须的人员，但是组织活动实际上也是一个动态的过程，是一个不断进行的过程。它必须随着环境的变化，而不断地进行适应环境的自我变革、自我提升。正如一座大楼一样，当使用了若干年之后，也许不再符合人们的要求，这时候要对大楼进行改造。企业也是如此，当一套架构运作了多年之后，也许会出现种种不适应的征兆，这时就需要根据外界环境的要求，从总体上对组织架构进行改造，这就必须进行组织的变革。组织变革在管理中的内容是很丰富的，现在介绍一下最近十几年来在全球企业界比较普遍的一种组织变革的方式。这种组织变革的方式叫做企业再造。

　　企业再造的产生及其影响企业再造是一种企业变革的潮流，出现于20世纪90年代初期，这股潮流之所以出现，有着深刻的历史发展背景。200多年来，也就是自从工业革命以来，人类社会的几乎各个方面，都是在一个分工专业化协作的方式上运作的，不仅企业，各种各样的机构，政府部门等等，都是这种方式，专业化分工的方式统治了人们做事情的一切选择。这种方式的确发挥了很大的效用，假如没有专业化分工，很难想象今天的人类社会能发展到这样的文明高度。但是有其利必有其弊，由于环境的变化，由于这种建立在专业化分工基础上的职能制方式所具有的特点，使得企业的运营方式与环境的要求越来越不适应。今天，一个企业要生存下去，并能够发展壮大，必须动作要快，要灵活，要持续不断地改进，要能够创新，但是以碉堡制为特征的职能制方式，很难具备这些特征。

　　正是在这样的背景下，导致了企业再造潮流的产生。这个潮流是从美国开始的。在20世纪70年代末以后，以及整个80年代，从日美的竞争力态势看来，美国企业受到了日本企业强大的挑战和压力。正是在这种挑战和压力下，许多美国企业不得不进行深刻的思考。正是这种思考导致了在20世纪90年代初出现了企业再造的热潮，而这个热潮出现之后就迅速波及到了全世界，包括日本和欧洲。据统计，1996年前后，英国的企业中，有60～70%的企业所做的最主要的事情就是再造。

　　我国企业再造的现状和前景1．我国企业再造的现状但是就我国的情况来看，相对来讲，这股热潮的兴起要晚一些。前些年，尽管略有一些报道和讨论，但是在企业界并没有形成潮流。因为在20世纪最后的10多年里，我国企业改革的中心始终是围绕着国有企业而进行的，而国有企业改革的重点主要是建立现代企业制度。

　　假如把企业看作一座大楼，其根基是由所有权关系构成的，也就是企业制度。在所有权关系之上，才是它的内部管理结构。企业再造针对的是管理结构。而在20世纪90年代，我国的企业改革实际上主要是围绕着地平线以下的基础，也就是财产制度进行的，当时改革的目的主要是要实现所有权和经营权的分离，要使企业成为真正的自主经营、自负盈亏的真正意义上的企业。正是由于这样一种原因，虽然在国外企业再造早就形成了一股热潮，但是在我国并不是十分普遍。

　　2．我国企业再造的前景但是最近一两年来，开始出现了变化，在我国有越来越多的企业开始关注这个问题，有越来越多的企业开始实践企业再造的做法。比较有名的例如海尔，在最近一两年进行了深刻的再造，使得管理业绩又上了一个大的台阶。可以预见，由于在一定程度上，过去的10多年来我国企业改革已经取得了相当大的成效，所以今后企业改革的重心将会发生一定的变化。也就是说，会从基础部分的产权关系上到地平线以上的企业管理结构方面。因此，在今后一段时间，会有越来越多的企业对企业再造的理论与实践感兴趣，会有越来越多的企业加入到企业再造的行列中来。