轻松搞定中层管理！
文/著名中层管理与职业化专家李绘芳
前言：
企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。
所有的战略变革、资源整合、管理优化等等宏大设想，其载体也是人。著名中层管理专家李绘芳老师认为，而在所有的企业人中，有一个特殊的现象：一方面，中层管理者这个群体在企业中占据了承上启下、上传下达的枢纽位置；另一方面，因为中层工作角色的相对封闭和内部化，没有光环效应，所以实际上大家对于中层具体的行为与动作的关注度是严重不足的。更有甚者，人们会过于强调给中层状态的发挥扣上“价值观”、“理念”等大帽子，而对真正的中层问题严重“失焦”。
李绘芳老师指出,企业在应对机遇或者挑战时，都可以用“高层发心，中层发力”八个字来概括企业不同层级管理团队的配合机理，而高管们目前所感受到的实际情况则往往是“心有余而力不足”。所以，中层往往变成了上下不通的“隔热层”，有一位企业家甚至这样形容自己的公司：“中部塌陷”。
中层管理者这个群体，在企业梯队中是很特殊的一群，说得好听，是“中坚层”，难听点，其实也是“夹心层”；做好了，就被尊称为“中流砥柱、承上启下”，做不好，就会变成“十三不靠、两头受气”。曾经有人用最通俗的语言来描述怎么样做合格的中层：对上，扛得住；对下，罩得住；对同级，拢得住。
从基层升职成为一名中层管理者，真正成为一个部门甚至几个部门的带头人，角色适应上的首要挑战就是学会面对角色的多样化，其中的转换非常大：首先，他会脱离原本熟悉的操作类工作，而案头工作、协调工作、沟通工作将会占据全部时间；其次，他会跳出原本熟悉的部门内环境，至少百分之五十的时间用来处理与其他同级部门的协作问题现在，他需要开始对别人的成长负责。
在社会学中有一个经典概念叫做“角色丛”：一个人在社会上不是只扮演一种角色，不同的角色需要他采取不同的“表演方式”，各种角色被编织成网，就形成了角色丛。可以说，一个中层的角色力挑战，从根本上来说，就是认识和驾驭“角色丛”。需要通过绘制自己的角色家谱，认清角色丛中的各种角色要求，防止角色冲突。
从管理对象而言，中层一是要管人；二是要管事。其次，就工作周期来说，一类是较长周期的工作，一类是短期循环的工作。因此，基于管理对象和工作周期的区别而建立的中层工作类型矩阵。管理自己的能力首先体现在自己的角色力：也就是在不同情境下恰到好处的找准自己的定位与行为方式，其内核是中层的心态修炼。
管理团队的能力主要包括：带队伍和做协同，前者是针对自己管辖权限内的下属团队如何进行选用与留评，后者是指如何与平行的甚至是外部的力量配合协作。管理工作的能力是指对日常、即时任务的处理能力，主要体现在是否能够掌握有效沟通和先进高效的工作方法两大领域
作为中层来说，管理战略的能力着重落地和执行：怎样根据企业长期发展战略制订年、季、月度的计划？怎样在执行中不断修订计划，最后得到良好的执行？如何让部门的运作有序？如何保证公司的战略、规划在自己所负责的范围内有效落地？
在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：您认为在您的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的？迄今为止，已经大约有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%。而有超过一半的企业高层认为自己至少百分之五十的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门的中层管理者就能搞定的事情上。
企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标，企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位;
李绘芳老师根据个人企业人力资源管理的经验，特总结提升中层管理力的5大观点：
与其说是管理，不如说是一种政治斗争。更多的精力不是对下的管理，而是与上、平、下级之间的关系处理。
首先，自知之明
不论怎样，第一个要素就是要有自知之明。了解自己的位置，清楚自己的权限，进一步掌握周围环境的情况。自己能在这个位置上发挥多大的作用，哪些事情是不该去做的，应该有个把握。
其次，基本关系处理。
在上级面前，要在表现出积极的态度的基础上沉稳收敛。给他一种凡是下面的事情你都可以轻松搞定的感觉。
如果向上的通道不是唯一的，注意把握时机，在轮到你表现的时候才爆发。
而坐大的问题，一定要小心处理，尤其是当你的表现出众到威胁到他的地位或安全的时候。
我认为与自己的上级不应该有除工作外更亲密的私人关系。
对于同部门的同级，不要随便的慷慨的伸出援助之手，你可以为自己的冷漠找出一大堆正当的理由，至少要让对方体会到你的难处，这样才可以避免被轻率的骚扰。
对于与自己形式权力相关的部门的人，要注意笼络。与本公司的同事发展工作外的交往只能选择这些同级的而且又没有利害冲突关系的人。
对于下级，一定要摆出应有的架子来。奴性重的人是大多数，你对他们好不会得到你所希望的被尊重作为回应，反而是被下级所轻视。不要在下级面前轻易认错；该享有的特权要高调的享用。
不要跟下级作狗肉朋友。除非他是你的死党。
第三，管人不管事
再完善的制度也只能用来参考，不能指望一套制度能够让你省下心来不去算计人。
知人然后用人。对于主要业务的下一级负责人一定要了如指掌。最好做到他们的一举一动都在你的日程表内活动。
把你任何合适的人放到合适的工作上去，注意观察他的行为是否失当。只是在需要的时候予以批评或者鼓励就行了。
如果你对某些人没有控制权，你得想办法、设圈套的方式把他挤兑走。
要提防具有阴谋心的下级。进一步认识下级的一个好办法就是执行一段时间的‘撞钟行为’，就是无为管理，看看他们在这段时间都扮演了什么角色。当然你得保证上面不认为你在撞钟。
第四，信息通道
下面人之间会互相竞争，甚至是打小报告。不论什么时候都不要鼓励打小报告的行为，但是你得有获得信息的通道。
两个办法：开会交流和组织活动。
这两种方式都要求你不要干涉活动进程本身，只要留心做好旁听者就行了。
第五，执行力
督促，在计划的关键时刻督促是最好的办法，必要的时候要参与，要加班，无形中被动的损害耽误进度人的利益。
不要妄图威胁下级，不要轻易行驶你本来就不多的权力，权力只是威慑，你自己绝不要提起。如果对下级需要用到威胁手段，那你已经就没什么威信了。要保持威信，就要少讲话多行动，少承诺多兑现。
总之，李绘芳老师认为，希望能够实现简单有效、“直击要害”的服务效果，通过为中层管理者提供的一套管理的“利器”，从而帮助中层管理者对自身综合能力进行提升改善，消除企业梯队中“中层塌陷”的风险，最终消除决策者们所天天面对的这件“当前最苦恼的事”。