企业战略层面需要考虑方方面面的问题，从输血机制到造血机制，从目标制订到方案执行，从管理结构到平台机制，从市场拓展渠道到客户服务流程，从形象传播执行到危机化解把握，从人力资源选任到培训提升机制。不分大小不看规模，稍有不慎就会让企业猝死。

关于企业战略的文字汗牛充栋，很难用只言片语来概括。但关注战略层面的人，如果都沉溺于基础的文字之中，难免会由于突出战略决策的科学性，而陷入了战略决策的迷茫之中。那绝对不是战略决策的正确做法。

我们通常所说的战略，其实通常都是战略层面之下的事情。比如财务目标是运营层面的事情，形象传播是市场层面的事情，人力资源和制度化建设是行政层面的事情，危机管理是公关层面的事，解决方案的制订与执行是技术与客服层面的事情。

其实纯粹的战略决策是不存在的。虽然各方面的事情都很重要，但都是战略决策的基础依托和职责细分，真正的战略决策是方向性的，不是策略性的，更不是执行的时候方法与技巧方面的。但没有那些细分与支撑，任何战略决策都仅仅是纸上谈兵。

企业制订的任何目标，都是最终要落实到财务数据上的，成本与收益，现金流与利润率，市值与市盈率，团队收益与个人收入。没有财务数据的支撑的目标是宽泛的目标，没有关键的时间节点的财务规划，也是没有任何约束力的规划。

假如关注的是特定时间节点上的财务数据，那么就势必基于特定状态下的市场状况，自身的SWOT，以及竞争对手的动向，社会与行业的热点问题。

战略执行的时候需要将财务数据进行分解，时间节点充分考虑到影响目标达成的那些负面因素，比如节假日、不同时间的工作成效与工作状态。不仅是自己的状态，还要考虑到自身之外的因素。比如决策流程与关键节点、客观阻力与心理倾向性等等。不仅考虑到理想状态，更要多多考虑阻力和不确定因素。

在企业设定管理结构的时候，需要有强烈的忧患意识，不单纯是业务拓展与承诺兑现的问题，也要时刻准备应对任何危及企业生命的挫折。企业需要在运营副总下面设定运营总监，并根据企业自身的市场划分去设定不同的大事业部，大事业部下面的大客户部，目标都是追求VIP客户的高端感受，建立不同层面的沟通机制。

做企业，需要设定专业的项目小组，服务于龙头企业作为大客户，并从企业内部到企业外部，建立相应的协作机制。至于大客户的标准，可以随企业成长过程中所达到的规模而有所变化。关键并不是大客户的称谓，而更多的是对客户的尊重，让客户不好意思为难你。

要让客户感觉到你对TA是重视的，不仅是在她们有需求的时候，即使在她们已经没有需求的时候，都需要随叫随到而不懈怠。那更多的是心理干预层面的问题，虽然未必有咨询师那样的专业，至少需要对她们的心理焦虑有所缓解，对你有些许的情感倾向性。

要能提高客户满意度，就必须创造机会并培养她们的情绪，让她们在精神上放松，并乐于跟你互动交流，并能有相应的应对机制。

一个企业的形象传播与互动必须是立体化的。企业要抓住市场与专业客户服务两条线，实行400企业电话，企业官方微博与相应的沟通机制。只有如此才能及时化解危机并排毒。

在制订运营目标的时候，需要进行市场细分，抓住核心。

做企业要主次分明，要敢于舍得，不贪婪才能专注，才有可能切实地得到。我们需要对于重点市场精耕细作。即使仅仅找到了一个核心市场，都要精于耕耘。将各方面的决定因素与影响因素都找到充分的解决方案。

企业平台需要简明清晰，流程需要专业，沟通需要高效。企业需要设计相应的品牌形象传播机制，从视觉传播到视频传播，从平台到机制，都需要确保自身的生存安全与发展根基问题。

在危机预警机制之中，应对顺境的时候要追求顺畅，处于逆境的时候要善于躲闪。企业需要设定相应的机制，企业的全体员工都需要实行轮班制，并划定相应的职责范围与奖罚制度，关注客户需求与信息反馈，关注机会化解风险，并定期对所获得的信息进行汇总与分析。

与客户互动和化解危机应该是全员的职责，并不单纯是某些部门，某几个员工的事情。对于危机预警以及及时铲除，企业内部的员工实行小组化的管理，机会和收益共享，风险与损失共担。建立从服务团队到行业主管，再到事业部的主管、运营总监、营销副总的一条线管理机制。

其实不管公司大小，总是需要在形象上，在内涵上，在言论与行动上有相应的制度规范，都需要有成长的轨迹。企业战略层面的制订离不开CIS系统，需要从视觉识别到行为识别再到深层次的理念识别，拥有独特的品牌形象与特定的号召力。

任何口号都是苍白无力的。特别是伟大的口号，让人口熟能详的口号，让人记忆深刻的口号。不同历史阶段需要有不同的目标，就需要将目标用不同的方式去描述出来。

要让自己的口号不至于让人感觉苍白无力，就需要深度挖掘其中的内涵，并能找到持久的支撑与动力的源泉。只有这些才是战略决策需要真正考虑的核心问题。