案例一：民营股东以非正当方式主张知情权

　　A村镇银行发起银行股权占比20%，其他为自然人股东，其中3名本地自然人股东持股25%，8名外地自然人股东持股55%。该村镇银行运营正常，按照监管部门有关精神，2009到2011连续三个年度未分红。在召开年度股东会议时，各项议案表决后，某外地股东提出对村镇银行经营状况不了解，缺乏知情渠道，并以自己实际出资和引进股东出资合计占总股份比超50%为由，要求股东会选举他为“股东会主席”。会议现场有其他股东响应。董事长以董事会依法受托履职和董事会事先未收到该议案为由，拒绝了这一非正当请求。之后，该股东和部分外地自然人股东提出了转让股份的要求。

　　分析：

　　1个别民营股东投资村镇银行的真实动机值得关注。是为了要高回报，还是为了要主导权，把村镇银行作为自己企业发展的钱袋子，需要认真加以甄别。

　　2对股东之间关联关系以及冒名代持现象的审查需进一步改进。要防止村镇银行被一些别有用心的坏分子恶意控制。

　　3村镇银行股东会、董事会、监事会和经营层之间的关系要理顺，要能够正常运行，确保董事、监事和股东的包括知情权在内的各种合法权益。

　　案例二：股东会否决监事长薪酬议案

　　B村镇银行股权结构中发起银行占比34%，其他66%为8名本地自然人股东持有。行长和监事长均从自然人股东中产生。对行长薪酬董事会审议通过，并向股东会进行了通报，同时董事会提交了董事薪酬议案，也获得股东会审议通过。监事会向股东会提交了监事长薪酬议案，被否决。审议监事长薪酬议案时，有的股东认为薪酬标准偏高，还有的股东认为不应当拿薪酬。表决时发起银行投了弃权票。之后，监事长提出辞职，并提出将其股份进行转让。

　　分析：

　　1在村镇银行公司治理的实践中，不仅有发起银行和民营股东的磨合问题，在各个民营股东之间也有一个磨合问题。道不同不相为谋，如果实在达不成共识，早点离开各奔东西，可能是唯一正确的选择。

　　2董事和监事的薪酬问题值得关注。除了独立董事和外部监事外，其他股权董事、股权监事、员工董事、员工监事也应当付薪（包括代表发起银行股权的董事和监事），当然额度要适当。否则就和一般股东无差异了，不利于激励董事和监事有效履职。

　　3股东对成本问题的关注是一件好事。有利于形成对经营层面的财务硬约束。

　　案例三：发起银行拟增加董事席位被否决

　　C村镇银行董事会有7名董事，其中发起银行2名，代表民营资本的自然人股东5名，另设一名监事，也是由民营股东出任。为了构建发起银行主导董事会、民营资本主导监事会的治理框架，发起银行提出修订章程，主张发起银行派出的董事人数超过董事会总人数的半数。该议案提交董事会后，引起激烈争论，被否决。

　　分析：

　　1发起银行事实上是一个特殊股东，要对村镇银行的风险负责，这一点可视为特殊责任。但如果没有主导村镇银行重大决策这样的特殊权利，要尽责很难。在监管层面尚需就此点进一步形成共识。如果有相关的监管意见，此类议案也就容易通过了。

　　2治理架构一旦形成后就会形成一定的路径依赖。不利于老董事的议案就难以在董事会通过，同理，不利于老股东的议案也难以在股东会通过。因此，最初的公司治理设计十分重要。

　　案例四：发起银行提名新任董事人选被搁置

　　D村镇银行原有4名董事，发起银行2名，自然人股东2名。鉴于总人数为偶数不利于决策，发起银行提出议案，提名了一名新任董事。经审议，该议案未获通过，被搁置。之后，经发起银行与主要民营股东反复磋商，再次提名新董事人选，获得一致通过。

　　分析：

　　1发起银行应当充分尊重民营股东，在提出重大议案时应事先充分沟通，力争在会前达成共识。发起银行要求自己说了算是不对的，也是行不通的。

　　2应当重视民营股东的市场性，同时要引导其提升理念，增强远见。事实证明，大多数民营股东是可以和发起银行愉快合作的。

　　案例五：经营层财务预算两次审议仍被质疑

　　C村镇银行行长向董事会做财务预算报告，被质疑利润指标预算偏低，各位董事提出了一些针对性意见和建议。时隔数月后，该报告再次提交董事会审议，不仅各位董事的意见和建议未被吸纳，而且利润指标进一步压低。考虑到不宜再拖，勉强同意提交股东会审议，但同时提出董事会的严正立场，对行长这种只为了任务好完、近似于应付董事会的态度给予极低评价。

　　分析：

　　1民营股东具有强烈的市场性，对村镇银行经营形成一个硬约束。经营业绩差，对董事会、股东会是无法交账的。

　　2村镇银行本质上是股东的，而不是行长的。行长是在为股东打工，当然应当对股东负责，对董事会负责。行长应付董事会是极端错误的。

　　3发起银行相对于民营股东，市场性相对较弱。发起银行派出的行长是否从内心对村镇银行董事会负责，值得打个问号。

　　案例六：行长职位短期内三易其人仍不尽人意

　　C村镇银行筹建之初，由民营股东推荐，董事会聘任了一名当地某国有银行县支行的原任总稽核老王担任行长。但到了开业时，发现老王无法到任，他原以为自己就是顶个名儿，为了报批开业手续的需要。没办法又经民营股东推举，聘任了一名当地原农村信用社县联社副主任老张担任副行长主持工作。运行一段时间后，发现老张对银行业务不通，市场拓展乏力，沟通起来也很困难。反复权衡后，发起银行提名内部一名中层干部小李，经董事会同意后，聘任为行长。小李到任后工作努力，经过一年多的运行，内部管理严格规范，小微贷款打出了一定品牌，但市场拓展乏力的困境仍未得到根本性改变。

　　分析：

　　1选聘行长是村镇银行发展的关键，也是董事会一项重要任务。选准一个关键人相当不易，一定要下功夫去做，及早去做，不能临时抱佛脚。无论是发起银行提名也好，民营股东提名也好，最根本的是要董事会认同。

　　2行长职位以本土化为好，因为其主要职责是打市场。风险控制和内部管理等更具专业性，更适宜副行长或其他高级管理人员承担，发起银行可提供援助。如实在选不好本土化的行长，发起银行在提名时，应重点考虑其在市场拓展方面的优势和潜力。

　　案例七：行长职位被迫放弃本土化选人

　　E村镇银行筹建之初选聘了一位本土化的行长老方，老方原为当地某国有银行二级分行副行长，工作很努力，但也有一些小毛病，如说话随意，摆老资格等等。经过一段时间运行后，与发起银行沟通中出现一些摩擦，同时在和董事长合作中也出现了一些不愉快。经董事长提议，要求发起银行派人，发起银行选派了一名年轻同志小党任行长，提交董事会后获得了通过。由于老方是民营股东推荐的，更换行长后，部分民营股东感到介入村镇银行的经营管理比较困难，有失落感。

　　分析：

　　1无论发起银行还是民营股东，大家都是一个目标，为了把村镇银行搞好。在这个大前提下，有些矛盾很正常，是可以解决好的。

　　2行长人选除了稀缺性导致的困难外，文化融合也是一个重要因素。母公司和子公司之间的文化统一性和差异性如何有效衔接，是一个重要课题。

　　3民营股东关心村镇银行经营肯定是对的，但是如何合理介入，需要在实践中有一个科学适度的把握。

　　案例八：发起银行收取服务费被普遍质疑

　　某城市商业银行已发起设立了七家村镇银行，股权占比大多为20%。为了帮助村镇银行发展，除提供科技系统、内控建设等援助外，还专门设立了村镇银行管理部，提供日常性服务支撑。从不同法人主体分别成本核算的角度考虑，该行提出向各村镇银行收取服务费的方案。该方案虽然得到执行，但引起了各村镇银行民营股东的普遍质疑。有的认为发起银行也是股东，为村镇银行尽一份力是应当的，不该收费。还有的认为发起银行付出的少，收费标准过高。也有一部分股东认为，收费是对的，但为时过早，应当等村镇银行达到一定的盈利水平再收，应给予一定的宽限期。

　　分析：

　　1银行是一个高门槛的行业，各方面要求高，成本是很大的。对此应当形成共识。有些民营股东对银行也不了解，把办银行看得太简单了，需要在合作中不断磨合。

　　2发起银行应当在为村镇银行提供服务和支撑方面发挥更大的作用。要帮助村镇银行做一些其自身做不了或做不好的事，真正让民营股东服气。

　　3鉴于村镇银行管理部承担各村镇银行董事会办公室职能，部分费用可以董事会经费直接在各村镇银行列支。这样就做到了费用随工作事项走，也可以防止胡乱开支。

　　4“亲兄弟明算账”是对的，但要注意公平性和透明度，也可以考虑设宽限期。

　　案例九：员工被煽动以非正当方式要求加薪

　　E村镇银行办公室主任为了达到某种个人目的，利用国庆长假，煽动员工于节后第一天以集体外出旅游停止营业的方式，要求行长给全员涨工资。员工由于阅历浅，误以为是行里统一组织的，大多数参加了旅游。行长知道后及时向董事长进行了汇报。经研究，对三名带头的员工予以除名，对其他涉及此次事件的员工也都给予了不同程度的处罚。

　　分析：

　　1行长应当进行深度反思。员工要求加薪可以按正常渠道反映，如果合理可以采纳，如不合理可以进行沟通解释，如员工实在不满意薪酬同时银行也确实无法满足，员工可以选择离开。正是因为没有正常渠道，才有了这样的非正当方式，主要责任在管理者。

　　2中层很重要。行长识人用人水平比较差，同时对工作全局把握的敏锐性和洞察力很差。

　　3员工也是公司治理中一个重要因素。员工的力量是巨大的，不可轻忽。

　　4是否可以采取更柔和一些、更人性化一些的解决方式，如何解决更有效，更能够达到长治久安的目的，可以进一步探讨。