未来五年到十年间，中国银行业将迎来中国经济增长模式的根本性转变、新客户群体的兴起、进一步的金融放松管制、愈加激烈的行业竞争、更加严格的监管措施以及自身价值创造的业绩压力。

　　国内商业银行如何在新一轮经济转型期成长为国际领先的商业银行？IBM商业价值研究院基于对全球银行业发展的观察和对中国银行业现状的理解，认为中国银行业需要从三个方面转型：一是重塑业务增长模式，二是抓准市场定位，三是构建匹配的专业能力。

　　在业务增长模式方面，国内银行应该通过优化业务结构、调整客户结构、寻求新的收入来源，从而改进资产结构和收入结构，最终提高效益质量。业务结构优化的重点是减少高资本消耗业务，发展收费类业务，增加类似年金形式的非利息收入。具体来讲，国内银行应该努力发展投行、托管、私人银行等全球领先银行普遍具备的业务。大型中资银行还可以有选择地进入证券、保险、租赁业务领域。在传统银行业务领域，国内银行都应该大力拓展零售银行以提高抵御经济周期波动的承受力。

　　客户结构调整的重点是关注高净值客户、80/90后消费群体、老龄消费者、新兴城镇居民等代表未来主流的消费者群体，以及开发战略行业技术创新企业、国际化国企和民企、各类非银行金融机构等新兴机构客户群体。

　　及时捕捉新兴客户群体的需求，发挥存贷业务带来的客户资源，延伸到新兴业务领域，可以给商业银行带来大量的投资性、交易性、收费性业务收入来源，从而提高资本利用率和效益质量。

　　未来在同质化竞争加剧的环境中，在提升资本使用率和效益质量的压力下，准确的市场定位、具备差异化竞争力对中国国内银行将变得尤其重要。

　　从市场和业务领域两个维度来划分，未来国内银行可能演变分化出四种市场定位：区域银行通常面向一个区域的多种客户群体，一般涵盖2至5条业务线，而且一个区域的收入大于总体收入的75%；专业银行指面向跨地域的特定客户群体，在特定经营范围提供专门性金融服务的银行；全国/跨国银行面向遍布全国的多层次客户群体以及海外的特定客户群体，提供广泛的银行服务，一般拥有2至7条业务线，本土业务占收入的50%以上 ；银行类金融控股公司指面向跨地域的多层次客户群体，提供多元化金融服务，一般拥有7条以上包含非银行业务的业务线 ，每条业务线的收入占比为10％至30%。

　　每一家银行都应该评估自身的资源和能力，确立最适合自己的市场定位，选择最可行的发展方向。无论做出何种市场定位和发展方向的选择，对银行来说最重要的是具备清晰的发展策略，构建相应的核心竞争力。

　　对于目标定位为区域银行的国内银行，提升的核心能力是运用科学的客户细分来指导营销，建立流程驱动的协作化组织；对于希望成为专业银行的国内银行，建议培养的核心能力是建立灵活的产品平台以及精准定价；致力于成为全国银行或跨国银行的机构，塑造的核心能力是智能化客户洞察和创新渠道；目标成为金融控股公司的银行，构建的核心能力是围绕客户的生命周期和行业价值链创造“一站式”金融解决方案，以及加强业务协同以落实交叉销售。

　　在全新的经济转型期所带来的发展机遇中，国内银行不但需要从国际同行吸取部分领先经验，更需要挖掘客户价值，利用先进的管理和技术手段创新自身实践，从而成为国际领先的商业银行。