管理你的评估对象

　　一个我最常和我所参与投资的公司讨论的一个点，就是“你管理好你所衡量（评估，measurement）的东西”。

　　对我来说这个概念非常重要，因为在一个初创公司里，你会持续的经受着压力，而且有太多的东西会让你分心。拥有一套帮助你监管的度量方案是引导你成功的关键，能帮助你保持清晰。

　　你为这些度量定的目标越公开越好。让他们在公司内部广泛传播，将你最重要的目标和你的董事们共享。透明的目标能驱动更好的绩效，因为它既能够创造出一个保证，也会是一种紧迫感。

　　承诺和紧迫感是初创企业成功的关键驱动力。

　　你可以从你日常生活中感觉到这个。跑马拉松最可靠的方法，就是你告诉周围所有的人，你要去跑马拉松了（透明度）。最好是告诉他们你马上就要去跑了（紧迫性）。然后你就找个好的理由从他们那去收罗点钱——然后你就明确了你要跑（承诺）。没有谁都了集资了还想退缩的。

　　我2003年在伦敦跑了第一次马拉松，为了帕金森疾病集资了$3,000。我个人目标是3：45，但是无论如何我还是失败了。我最近知道了Dave McClure & Eric Reis的衡量方式，你会觉得几乎每个人都在衡量。我个人经历证明甚至一些知名企业也默默无闻的在这个部门之下。或者他们正在一个相反的方向中，在抓取和衡量数据上花了太多的时间，而且并不是能用来做管理决策的。这导致了公司关注着数据，但是却不能以小见大。

　　在评估的路上

　　我最近和一家初创公司谈，他们希望我来尝试一下他们的产品。他们有一个移动应用程序，我发现我还是蛮喜欢的，但是程序太容易崩溃了。在我们的谈话中，我问他们这个程序多久崩溃一次？他们的技术头头说：只有办公室里那个人知道。

　　他告诉我，在有些设备上，它没100次死4次。我是非常信仰在增加太多属性前应该保证产品稳定和其表现。一旦因为稳定性或者表现问题影响了用户使用，产品公司就很难再把他们追回来了。

　　4/100 的崩溃意味着，如果用户使用这个应用程序频率为10-20次每天，那么他们几乎每天都在面对着崩溃。这是绝对不可以接受的。

　　但是产业的标准时什么？4/1000吗？1/1000？你知道了你的发展的阶段，你必须至少知道你的目标在哪里。而初生的移动世界本来对于应用程序来讲，已经够不稳定的了。

　　而我确定的是，如果你在公司没有一个固定的目标，而且如果你没有对着你的目标好好衡量，你就不会把你的资源准确的放在公司所需要的地方。

　　一般企业都有一些衡量标准，但是我必须得说，人们往往衡量错了东西，也用错了精密度。大多数我见到的衡量，都是错误的。

　　最好的办法，就是先把你作为管理层的一员问问自己：我们的公司目标是什么？我们最好的衡量他们的方式是什么？因为在早期定义或者同意公司的目标很难，而且我相信很多人都规避这个问题。

　　不要规避。如果你在后来改变你公司的目标或者度量方法，这没事。事实上，我想说如果你做的那个表格没有人来看，或者没有人对此有回应，那那个表格很可能就度量错了。

　　而且，如果你没有作为一个团体来讨论这个度量制度，也没有一个关于你怎么做事，还有什么需要改变的，然后我怎么来根据你的目标来考核你等等方面的讨论，你当然对你什么时候可以完成完全没有概念。

　　你可能会有很多度量组合选择，你得根据公司所在阶段来使用，一个功能放在公司和层级上。打个比方，我高度推荐一种度量方式，就是CEO在每次会议上都和董事会成员进行沟通。通过这个度量，董事会就能保持对公司的了解，看看公司有没有在向目标行进。

　　以下是一些我所想到的度量标准。你如何执行这些标准，将会很显然的根据你公司的类型——没有一个万能方式，但确实有很多很多种衡量标准。

　　1. 获得客户

　　首先，你肯定很想每个月都检查一下有多少的客户增加量（而且对于某些公司，这些数据是要按天算的）。如果你可以通过渠道来成功获取这些信息就会比较好。

　　有多少增加量是通过SEO（搜索引擎优化）？有多少是通过从属交易？有多少是通过SEM（搜索引擎营销）？你有顾客推荐程序么？如果有，你得保证由这里追踪出去。衡量病毒性传播显然很重要。

　　通常情况下，你有一个包罗万象的桶，直接的从PR或者口碑那里收罗到很多东西。

　　如果你的产品有很多版本，那么网页对移动的比例是多少呢？

　　在你衡量完你的消费者后，下一个阶段，你需要通过渠道增加“获取成本”。这一步很重要，因为事后它会告诉你你的公司是可扩展的，还是不可扩展的。在早期，如果你无法足够有效的获取客户成本，你需要好好的诊断一下为什么会这样，怎样修护好它。

　　确保你计算的是获取客户真实的成本。举个例子，如果你有开发者，内容上工作的人等等，你需要分配他们的时间/成本来达到目标。

　　如果你尝试SEM，每点击一次你就要付费$1.50，这就不是你获取消费者的成本——你需要增加转换率。事实上我总是看到一个错误。如果你以12.5%转化在Google收费链接上的点击量，那你的真实获取成本其实是$12($1.5 / 0.125).

　　现在你可以用两个层级来完成你的获取成本。你可以发现购买搜索关键词是多么的省，而且你可以侧重推进转换率（比如将转换率从12.5%推进到18%）。这两个事物合起来就会降低你的获取成本。

　　数据很明显，但是如果你没有非常明确的衡量标准，那你从一个转化成客户的人身上花费的成本就不要高于$6.11。那是人们认可的结果,深受用户好评。

　　具有讽刺意味的是,常常有这样的情况，它实际上可能支付增加获取客户的成本。 随着一个日益增长的市场需求,你有准确的现金储备以应对平均获取成本的提高，进而会获得两个明显的优势：1）你能获得很多额外的客户，因为它们之前投入不足面临着资源紧缺；2）你让在市场中没有那么优化的公司很难和你竞争。

　　我怀疑GroupOn 和 LivingSocial现在正在面临这些问题。它们的现金流都很吃紧（尽管它们都不承认），它们现在在争抢消费者上很吃力——你必须有更聪明的获取消费者的途径。

　　我猜这也是Zynga在Facebook上初期面临的问题。他们一直到了他们可以利用虚拟物品/消费者赚到多少钱，他们就在Facebook上做了更多的广告投入。

　　2. 保留/流失

　　仅仅衡量消费者获取是不够的，因为消费者不是永远坚守在你周围的。特别是在移动方面，应用程序要么免费，要么就很便宜。99美分，他们用完就扔，纯一次性。

　　技术创业家往往高估了用户和自己的共鸣。每个人都认为自己做的应用程序很棒，大家一定都会来用。行，假设大家都来用，那他们会用个一年吗？6个月？3个月？

　　最大的问题，就是时间。有多少社交网络，照片分享网站，新聚合者或者blog，我们真正花了时间在上面？总有个地方能让大家花时间。我们需要共鸣。

　　但是客户流失还有其他的原因——产品的低质量，无法了解产品价值，成本，竞争产品，等等。

　　你需要衡量你的客户流失和保留。我比较倾向于适用不同的衡量方式，普通的和特别的。在移动世界里，很多应用程序都是下载了但是不去用，或者只用一天。

　　这种流失和一般的流失不一样，不能用普通的衡量办法，因为补救措施不一样。补救一个下载你应用软件然后用了一天然后流失的案例，和补救一个用了30天流失的案例是不同的解决方法。

　　向你的用户做点问卷调查，寻找他们流失的原因。流失的最主要的原因，不是你的应用程序被删了，而是就没被使用。可以像部分用户发消息，问问他们为什么不用你们的产品，你很可能从中学到很多。我有个建议，询问的信息里同时派送$5星巴克礼品券。然后不少用户就会花点小时间来得到你的礼品。