谈起一汽大众，业界公认这是个一流的企业，但当你走进工厂又感觉到，这与其他企业没有多大的不同。差在哪了？差在了人们看不见的体系上。

　　今年，一汽大众成立整整20周年，很多人经常在问一个问题：合资，我们学到了什么？有人以能否独立开发一款车作为衡量合资成功与否的标准。表面看，这个评价是对的，但为什么在同样的零部件基础之上，很多企业生产不出同样的好车来呢？一个重要的原因在于体系的差异。或者说，你有再好的产品技术、再好的零部件、再好的制造设施，甚至再多的高级工程师、技师，但如果没有体系的保障，一切都是空谈。因此，构建了一个什么水平的体系，或许应当成为衡量一家合资企业成功与否的标准。

　　什么是体系？体系是企业按照一个统一标准运行的保障系统。

　　一、把用户的感知变成标准

　　捷达改脸是一汽大众第一次尝试自主研发，当一汽大众的工程师拿着资料找到德方工程师时，对方不客气地说，你的资料不够。中方工程师问，要多少资料？德国人用手一比划，中方工程师明白了，资料要多到堆起1米多高。当捷达改脸成功后，中国工程师自豪地说：“我也有了这么高一堆的资料。”

　　那时候，一汽、一汽大众以设计能够达到德国大众的标准而欢欣鼓舞。而新宝来的研发则几乎是从零开始，是基于上一代宝来的技术平台开发一款全新的产品。一汽大众PQ32/PQ34平台经理张文杰介绍说：“首先选定目标客户，对于他们认为什么是他们满意的产品进行调查，通过调研确定了哪些功能、配置是消费者需要的，哪些是他们需要但不愿付钱的，哪些是不需要的；然后，再与竞争对手的产品进行对比，寻找差距和不同点。据此，形成了一整套消费者对车的标准——中国消费者需要的产品的定义。在此基础上，一汽大众设计团队从消费者的需求出发，定义各个总成的功能，把经销商、供应商、总成的供应商召集到一起讨论设计和制造方案。把用户感性的描述进行分类，然后一一转换为配置和技术要求，再将这些技术要求转换为指标，经过可行性研究后转变为标准；在技术标准的设定中，工程师还要考虑消费者用车的全寿命成本；所有的指标决定了新宝来的技术要求、质量要求、成本要求，由此形成了一款车完整的标准体系，而所有的标准都必须达到德国大众全球统一的质量标准。”

　　在整个标准中，有很多标准来自大众集团几十年造车积累的经验。在长春住电线束有限公司的生产线旁，一汽大众对电线外螺线管的切口有着特殊的要求，为了防止通过螺线管的线被切口压破线皮，螺线管的切口必须切在螺线管突出的螺纹上。该公司总经理丁强说，这个要求只有大众有，其他品牌的配套厂没有这种要求。再比如，福耀玻璃同时是大众及多家品牌的供应商，但根据大众品牌的要求，其检测点要多于竞品，有的多出50%，甚至更多。即将中国用户的需求和大众刚性的标准结合在一起，构成了一个完整的标准体系，没有标准体系就无法开发出合格的整车。如果强行开发，造出的整车是没有质量保证的产品，或者是隐患丛生的产品。

　　通过新宝来的研发，一汽大众掌握了自主研发的原理和实现方式，并获得了将中国消费者的需求转换成标准的流程和方式，而且这个标准的水平完全达符合德国大众集团全球统一的水准。正是在不断地参与产品的改进中，一汽大众获得了自主研发的能力，而且能够根据未来的产品需要设计全数字化工厂，一汽大众奥迪的全数字化工厂就是一汽大众将研发能力与工厂设计能力相协调统一的一个良好佐证。

　　二、从中国制造到中国创造

　　每当提起“从中国制造到中国创造”这一说法时，很多人认为，这与合资企业没关系，因为他们生产的不是自主品牌企业。有一件事或许能够改变你的看法，那就是新宝来成功后，大众集团总裁看过新宝来后，从中国带走了新宝来驾驶员的座椅和车内顶，因为这两件东西是中国创造的，达到了大众的质量标准，但成本却明显低于大众的标准。

　　在指标体系的建立中，零部件企业已经参与其中了，他们不仅要参与标准的制定，还要按照标准将产品制造出来。比如一个座椅，其中包含了537个零部件，这些零件每一个都有严格的技术规范与技术要求。开发时要求既不能很重、很强，那样会让乘员受伤，但也不能太软，不能折断，这本身就是一个矛盾，而一部合格的座椅就需要符合这个看似矛盾的要求。富奥——江森总监白贵喜介绍说，当初因为富奥座椅的成本大大低于大众的座椅，大众认为这个成本造不出合格的座椅来，甚至因此判定富奥的座椅不行。但经过长达2年5个月的艰苦攻关，富奥用与大众不同的设计思路，在一汽大众工程师的支持下，设计出了符合大众要求的座椅。白贵喜说：“我们在新宝来项目上吃尽了苦头，但我们积累了宝贵的经验，创造了历史。第一次在国际品牌的车型上用上了我们自主开发的新内饰产品；第一次在大众品牌的车型上使用了非德国本土研发的座椅骨架平台；第一次在大众品牌的车型上采用TPU隐型气囊支架，不仅增强了安全性，还大大降低了成本；第一个全面满足ECE R21头部碰撞吸能要求的更安全的气囊总成；建立了亚洲最好的气囊中心，并建立了国内第一家被动安全实验室。”

　　在新宝来的研发中，中德双方既有矛盾又有合作，由于新宝来开发是中方主导的，因此当发现德方对中方配套企业不理解时，德方技术人员被派往零部件企业蹲点，与零部件企业一同搞开发。最终，不仅开发出了合格的零部件，而且建立了互信关系。有的工程师被从中国派往南美后，专门跑回中国，找到他蹲点的零部件企业，要求为南美生产的大众车提供零部件配套。

　　由于新宝来只给了零部件企业具体的指标要求，而没有给出具体的图纸，零部件厂在将指标转换为产品中实现了从中国制造到中国创造的升华，在参与整车研发中学会了指标的设定方式，获得了自主创新的方式和路径，为从中国制造到中国创造奠定了基础。

　　如今，尽管一汽大众所研发的产品依然挂着德国大众的商标，在自主研发能力方面已经超过了新宝来开发的水平，这种能力表现在三方面，一是自主研发的领域更宽了；二是零部件配套厂参与研发的能力明显得到了提升，形成了一只从整车厂到零部件厂的研发体系；三是一大批零部件企业已经具备了参与整车研发的能力，一些零部件厂已经参与到跨国公司国外整车产品的同步开发之中。只有建立了从整车厂到零部件厂的研发体系，才算有了自主研发的基础。

　　三、把德国标准固化到每个零件中

　　在高尔夫A6的宣传中，一汽大众使用了“原汁原味的德国车”的概念，有人怀疑地问，在中国生产的车和德国的一样吗？

　　在国产化问题上，一直有一种说法，指责外方用标准卡中方，限制了中方在根据中国消费者需求进行技术改进方面失去了话语权，阻止了零部件国产化的进程。十多年前，这种争议在一汽大众就消失了，那时候一汽大众领导就曾对提出这种异议的人说：“如果你比德国人强，我们为什么请人家来中国？我们办合资厂的目的是什么？既然请人家来当老师，就要虚心地学，不要刚看见师傅用什么工具就说我也会，我还会造什么什么东西，我要造什么样的车。要懂得人家为什么这样干，都说德国人是方脑袋，为什么他们的脑袋是方的？”正是这种虚心学习的精神，在一汽大众形成了良好的学习风气，而不是合资双方的相互斗争。

　　的确，在合资初期，每个零件的国产化都要得到大众集团的认可，一次通不过两次，两次不行三次……每个零部件都要经过若干次认证，国产化进程非常慢。随着时间的推移，一汽大众的实力不断地得到提升，逐渐建立起了立体的试验系统，在试验设备和试验方法上实现了德国大众、一汽大众、零部件厂三方的统一。现在任何一个标准只要送达零部件厂，他们先要用与德国大众完全一样的实验设备和试验方法对自己开发的零件进行检验，符合标准要求了，再送到一汽大众检验，一汽大众检验合格了再送德国大众。目前，除关键零部件外，大部分认证工作都可以在一汽大众实现，而不用再送到德国大众去认证了。这不仅标志着一汽大众试验认证能力已经达到同德国大众一样的水平，而且标志着一汽大众的零部件供应体系在试验和质量控制方面达到了国际先进水平。

　　在一汽大众的配套商中，既有大型企业，也有小型企业。浙江宁波的建新赵氏集团有限公司是一汽大众橡胶件的供应商之一，也是一家规模不大的供应商。在参与新宝来开发过程中，该公司进行了大规模的试验设备投入，其试验设备占其设备（资产）的1/3。该公司赵肇丰总经理介绍说：“一个产品重要的是在研发，如果没有测试设备和检测设备是没法进行研发的，不投入设备是无法证明产品能够保证产品的质量，一定要用测试设备来证明产品的质量是稳定的。生产过程中的监控，没有试验设备是不可想象的，所以我们产品的品质是稳定的。”正是建新拥有了足够的试验设备，掌握了试验方法，这家公司不仅能够为一汽大众提供密封条一类橡胶件的配套，同时在参与新产品的研发中积累了大量橡胶的配方，使这家企业具备了为其他合资企业配套的能力，同时为一些自主品牌提供配套。从2008年起，这家企业已经调整了其在橡胶件方面的业务发展方向，除了为个别高端产品提供配套外，不再简单地为整车厂生产配套件，而是转向为企业开发配件。

　　正是因为在虚心学习中掌握了试验方法，才能领会标准的含义，才能为企业的长远发展奠定基础。也正是在虚心学习中，建立起了以一汽大众为核心，以零部件企业为基础的研发体系、试验和验证体系，才保证了来自德国的各项指标在中国不走样，用户无论购买的是中国制造的产品，还是中国创造的产品，都是达到德国大众集团全球质量标准的产品。

　　四、“我能知道问题出在哪台设备上”

　　“生产线上一反映出问题，我能知道问题出在哪家配套商的哪台设备上。”这是一汽大众评审主管韩铭钢夸下的海口吗？深圳航盛电子的杨洪总经理说：“他说的应该不会错。”

　　在生产线旁，杨洪指着一个透明所料制成的卡具说：“这就是韩工（韩铭钢）发明的，以前拧螺丝的时候很容易掉，（直径不足一毫米的）小螺丝掉到生产线上很难找，更不能掉在零件的壳里，这个小问题一直影响我们的进度，我们一直解决不了这个问题。韩工做了这个小卡具，问题就解决了。他太熟悉我们的生产线了，我们的工程师都是他的学生，我们验收的时候，每个环节他都要看过。”

　　大众公开了FORMEL Q这个大众集团内部的采购质量标准，任何企业只要能够达到这个标准的要求，都有机会成为大众的供应商。这个标准对制造设备、检测方法、检测标准都有明文规定；对于进入一汽大众供应商体系的企业，都要经过一汽大众的培训和辅导，严格贯彻FORMEL Q的所有标准。由于这个标准对于流程的各个环节都有明确的要求，因此，只要消费者反映出质量问题，一汽大众的评审主管都能立刻查处哪家企业生产的，并能够按照流程找出出现问题的环节，乃至生产设备、加工人、制造环境等。

　　如今，航盛电子这家私营企业已经形成了自己的研发、制造和质量控制等方面的标准体系，并参与了相关领域国标的制定，成了中国汽车电子领域的领军型企业。

　　我问韩铭钢：“FORMEL Q这个系统很严谨，如果某个领导非要让一个企业当配套企业怎么办？”

　　韩铭钢：“那也得达标、通过验收。”

　　“如果企业素质比较低怎么办？”我问

　　韩铭钢说：“那我们就得多跑几趟，多培训，反复培训，甚至手把手地教，直到达标了，质量能够稳定住了为止。所谓照顾，就是我们多花点精力，但标准一点不能降低。”

　　值得注意的是，江森、福耀玻璃、戴卡轮毂、航盛电子等一批具有参与跨国公司整车研发的零部件企业，他们都是从流程再造开始起步，由于流程控制水平达到了国际标准，产品质量、成本控制能力都达到和超过了国外企业，在这其中形成一些自主的技术优势，然后才拥有参与整车研发的投标资格，最终通过参与整车的研发获得了自主的、领先的核心技术，从而获得了真正的自主研发能力。没有清晰的流程，没有良好的流程控制能力，再好的技术也无法实现，所有零部件企业所要分头保证的技术标准、质量标准，均来源于设计之初，都在满足着用户的需求。

　　五、无形的数据链

　　在长春住电线束有限公司的生产线上，工人们正在按照模板为一汽大众组装着线束，有意思的是，他们并没把线束完全装好，还留着一点“尾巴”。为什么？

　　据介绍，作为一汽大众的A级供应商，他们虽然知道每月什么车生产多少，但他们得到每天确切的信息要在整车上线前两小时，在这两小时内他们必须将线束送到现场，并按即将上线生产的整车品种，将工厂未完成的线束接好；在车到装配工位前27分钟，线束厂才得到各款车的排序，他们必须在27分钟内按照排序把线束送到零部件“超市”。总装车间的零部件“超市”，送件的小车按照指示灯拿取线束，在规定的时间点将线束送到装车的工位。所有的零部件都要遵循这样的流程，保质保量地将零部件送到指定位置。

　　送件的员工不会出现任何错误，原因在于一切都是编好的程序做的，送上线的零件有规定的条码，扫描后才能装到车上。条码错误，机器拒绝装配，没有达到规定的拧紧力矩，生产线不仅报警，而且不允许进行下一步工作。如果一切正常，关键工位上的装配数据全部存储到计算机中心，这个记录零部件质量、装配质量的身份档案，将在一汽大众的计算机中心存留15年。

　　在严谨的数据链控制下，一汽大众不仅自己甩掉了零部件库存，配套厂也将库存降到了最低限度。丁强说，我们一半的库存在工厂，一半的库存在路上，是一汽大众帮助我们提升了管理水平。如今，一些A级经销商也在压库存，随着数据链的延伸，把尽可能多的库存传递给了上一级经销商。一条数据链，把一汽大众和围绕其左右的供应商拉升到全数字管理时代，企业管理水平不断提升。

　　同样是这条数据链，它可以延伸到未来5年生产的车型，并据此确定生产线和控制系统、生产厂的布局，以及配套厂供应系统的搭建。据悉，一汽大众的成都工厂、广东惠州工厂都是按照全数字工厂的概念打造的，一批批零部件企业已经开始围绕着新总装厂扎下了根，一根产能超过百万辆的体系已经悄然形成。

　　六、尊严的传递

　　消费者是上帝，这个词从确定各种新车各种参数前的调研开始，就已经植根于设计师的脑海之中了。这个词汇在研发中、零部件制造中、整车装配中的各个环节，每个人都用标准一词传递着服务上帝的理念，最终这个理念经过经销商之手让消费者感知。

　　据上海永达汽车浦东贸易有限公司总经理张蕾介绍，来店购买迈腾的消费者中，有70%是经人介绍而来的。这些消费者需要的不是张扬的品牌，而是要感受到豪华品牌的服务、如豪华品牌产品一样的技术和品质。正是由于上海永达高品质的服务获得了较高的客户满意度，切实赢得了用户的心，而这一切则源于一汽大众重点推行的两大计划，一个是经销商体系能力提升计划，一个是经销商合作发展计划。

　　两大计划看似一个庞大的系统工程，实则是一个以用户为核心的满意度工程，在厂家让经销商满意，经销商让员工满意、让顾客满意的过程中，实现了经销商的价值，顾客的价值体现亦在其中。而满意度提升的心理因素在于，用户在接受服务中感受到自身尊严得到了尊重。一汽大众从无论制定产品标准，或者造原汁原味的德国车，表面看是标准的执行，而内涵体现的是对用户的尊重。在营销中无论是店面改造，还是透明车间的建立，乃至细小到微笑服务，无不体现出对用户的尊重。营销的过程，实际上是“用户是上帝”这种用户尊严的传递，这种理念源自一辆车设计前的第一张调查问卷，来源于标准的制定，经过严格按标准的生产，最终将用户需要的产品恭恭敬敬地送到用户手中，在传递的每个环节都体现着“用户是上帝”的理念。

　　七、合资20年的启示

　　自主要从自愿开始  一个企业搞不搞自主与外方有关，更与中方有关。外方为保证其在中国市场上的优势，必须将自己先进的技术、先进的管理技术拿到中国来，但在这个过程中，没有哪个“老师”会手把手地教你如何搞开发、如何搞自主创新，只有自己有一颗自强不息的心，才能向着自主的方向前行。

　　在一汽大众，德方并没有主动传授给中方自主研发的技术。一汽大众为什么能够获得自主研发的技术？原因在于一汽大众始终没有忘记合资的目的；在企业的运行中，历届经管会始终将股东利益最大化放在重要位置；在通往自主的道路上，善于虚心地从不同领域去学习，毕竟自主研发、自主创新是个系统工程，而不是简单地制造一辆车。

　　超越要从服务意识开始  服务用户不是一句空话，这句话贯穿于从产品涉及到制造、到营销的每个环节。在今天中国汽车产能远大于需求的情况下，一汽大众的产品连续几年保持着供不应求的局面，原因在于，用户第一的意识存在于一汽大众整个体系的每个环节中，无论是上道工序为下道工序负责，还是各个4S店想尽办法让用户感到满意，无不体现出一种强烈的服务意识。

　　毋庸讳言，任何企业都不可能做到让所有的用户都满意。但在一汽大众，始终不断地消除着用户的不满意，卓越的经销商越来越多，用户满意度调查得分越来越高。在这些看似枯燥的数字背后，是一汽大众产品销量的不断提高，厂家的经济效益、经销商的利润得到很好地体现，消费者自身价值得到了体现。

　　时至今日，一汽大众经销商的素质仍然参差不齐，但整体的服务意识得到了提升。正是因为服务意识的提升，使一汽大众构建的百万辆营销体系，从服务的质和量两个维度超越了竞争对手，并不断超越了自我。

　　成功要从上下同欲做起  “上下同欲者胜”，这是《孙子兵法》中妇孺皆知的一句话，而一汽大众的成功正是对这句千古明训的诠释。

　　新宝来是一汽大众自主开发的第一辆车，这辆车的研发承载了太多的内涵。总经理安铁成亲自挂帅，每完成一个项目，他都会在全体供应商大会上，向完成项目的供应商鞠躬致谢；在经销商开发过程中，一汽大众把包括德国工程师在内的工程师团队派到零部件厂，协调各种资源帮助供应商克服技术难关，供应商对一汽大众有个共同的评价：“别的厂家没这么干的”。在技术攻关最艰苦、最困难的时候，零部件厂有一个共同的说法：“你们不抛弃，我们不放弃。”

　　在新宝来的研发过程中，一汽大众与供应商形成了荣辱与共的利益联合体，供应商的努力支持了新宝来的成功开发，一汽大众的支持提升了供应商的研发能力、建立和壮大了研发队伍，大大提高了企业的管理水平。

　　在营销方面，最近几年是厂商关系最融洽的几年，这种融洽来自双方形成了战略合作伙伴关系。一汽大众不仅给经销商提出销售目标，更为经销商提供管理工具，帮助经销商提高效率、提高服务能力、提高盈利能力；在最困难的时候，一汽大众给经销商提供金融方面的支持，最大限度地保证经销商资金链不断裂；在店面改造中，一汽大众不仅提供资金支持，而且是付款最及时的厂家；在队伍建设中，一汽大众不断为4S店培训人员，并制定稳定队伍的计划，协助经销商构建稳定的人才队伍。

　　德国人最相信数据，最看重指标和标准，而中国人最看重情感。中德合作的20年，是中德双方通过一汽大众这个平台进行技术交流、情感交流的20年。正是在技术交流中，中方获得了自主开发能力，正是在情感交流中，形成了中德双方的精诚协作；正是在两种文化交流中，形成了中外同欲、厂商同欲、上下同欲，为一汽大众的成功铺就了带有情感的标准的信息高速路。