还是那个阿宝，还是那只可爱的熊猫，还是由来已久的传统故事，还是中国拯救世界的美好梦想，不同的是，这次的功夫熊猫却获得了10天逼近4亿的票房佳绩，更让这只熊猫舶来品成为全民焦点。
导演詹妮弗·余一定是位营销高手。否则的话，为什么他可以如此洞察中国观众的内心和需求？第一领导力中心发现，这部显然是拍给中国人看的电影，与以往好莱坞电影风格不同的是，它完全是按照中国式的叙事风格、中国式的画面审美、中国式的情感智慧以及中国式的惩恶言善逻辑而展开的。不仅编剧们煞费苦心，连场景设计也别出心裁，沈王爷出海侵略中原那一段，明显的看出有三国中曹操南下的痕迹，不知道是刻意还是巧合，但可以肯定的是，这种带有浓郁“中国风”的电影一定可以获得更高的票房，因为营销的秘密在于，观众都在买自己，而不是买电影内容本身，如果这个“自己”扩展成“中国人自己”，而且片子又是好莱坞做的，不赚疯才怪。
回到超级肥胖的阿宝。这位本不想学武术，而且其形体打死也不能和武术关联起来的熊猫先生，居然阴差阳错的成为拯救万民于水火的神龙大侠。
其实，这颠覆了中国人的传统逻辑，能拯救万民者，非英雄莫属。但在中国，第一领导力中心发现，英雄往往要“问出处”的，要么你要有一个祖宗积德的背景，要么你有与生俱来的天份，最差你也应该是一位从小就与众不同的人物。从三国演义到金庸，几乎所有的主人翁都符合以上三点，但阿宝颠覆了这个传统，它是一只被人遗弃的熊猫（尽管后来的故事交代了它出世的传奇，但显赫是谈不上的，天份也是谈不上的，顶多算与众不同），虽然也崇拜大侠，但自己丝毫没有做过大侠的梦想，更不要说武术功底了。
这样一位没有天份、没有意愿、没有能力的熊猫却成为最后的传奇，我们不禁要问，到底是为什么？而对企业更有价值的问题是，你招聘到的员工未必都是适合你的，优秀的员工谁都想要，但要想招到优秀的员工，第一需要时间，第二需要运气，在等不起的情况下，企业面对的大多数情况就是：面对一些意愿上不愿意、能力上跟不上，但注定他在此时此刻已经成为你员工的情况下，你该怎么办？
别告诉我直接开除。第一领导力中心发现，这种理论上正确无比的话，往往在现实中错误百出，有时正是这种“正确”的理论让很多企业付出惨痛的代价。既要面对这样的员工，又要让他们产生业绩和绩效，到底该怎么办？
功夫熊猫的炼成之道之一：激发胜过强迫一万倍，“我想要”比什么都重要。
有人强迫你购买iphone吗？至少大多数情况下没有，但为什么你会去买？至少我们得承认，是内心那个说不清道不明的家伙在蛊惑着自己，或者怂恿着自己去买的吧，而且花了钱之后的第一件事，就是找出若干证据来证明，自己买的是对的。
这个过程发生了什么？其实，真相只有一个，那就是“我要买iphone”。当“我要”成为出发点的时候，其实很多问题迎刃而解。老鼠师傅是如何激发阿宝“我要学功夫”的？这个过程充满了反复，阿宝在任何一个时刻都可以想到逃跑，但师傅的聪明之处在于，每一次阿宝想逃跑之后，他对功夫的信心更足了。这种曲折反复的过程中，阿宝被激发了，“我想学功夫”成为现实，于是才有了后来的神龙大侠。
所以，当管理者面对一些员工根本“没意愿”的时候，这个时候“激发”其实是他管理中最重要的一部分。有多少消费者的购买是被激发出来的？第一领导力中心发现，至少，那种消费者找上门来要买的情况很少见，即便是Apple，最初也不是被消费者追上门购买。管理的“激发”也是必然的，如果把“激发”等同于忽悠和画饼，这显然是蔑视员工的眼光，因为员工是可以分辨出是非对错的，不管这个时间是短期还是长期，至少激发是最重要的一个出发点。
功夫熊猫的炼成之道之二：没有计划的目标是空谈，没有重复的训练是扯淡。
光有激发肯定不够。大多数管理者能够理解为什么要做激发，但是一旦谈到激发之后该怎么办，马上就哑口无言了，他们认为只要有了激发，一切万事大吉。
错。如果激发之后就认为员工会马上进入到工作的正常状态，那么这种期望往往会让管理者失望。如果没有具体的可操作计划，如果不能让员工在激发之后用一种层级和阶梯式的训练进行重复，那么所谓的能力是锻炼不出来的。而如果没有能力上的提升，意愿越强，最后的失望越大。事实的真相是，当一位员工失望的时候，他一般不会归因于内的，他会想：我是想做好的，但就是没做好，责任在管理者，因为你没有让我做好。
这是最自然的归因方式。第一领导力中心发现，人们总是倾向于为失败找到辩护的理由。但至少有一点值得管理者警惕：激发之后，一定要进入到实操状态，而且必须循序渐进，可能也会出现重复，可能也会出现问题，这个过程员工的能力一定是提升的。当一位员工拥有了意愿和能力之后，他的业绩或者绩效就有了，这就进入到正向循环，才有了后来的功夫熊猫。
功夫熊猫的炼成之道之三：痛苦比希望更重要，危机比愿景更有效。
把激发做好，把训练、计划做好，接下来最关键的其实是过程中的关键点驱动。这个时候，管理往往有两种方法，一种是危机式管理，像马云、任正非那样，用危机来驱动高意愿、高能力的员工获得更好的结果；一种是希望式管理，多给员工鼓励，多给员工美好的愿景。
这两种方法其实无所谓对错，但问题的关键是，在大多数情况下，痛苦比希望更重要，危机比愿景更有效。而这个逻辑成立的前提是，人们往往注重雪中送炭，而不是锦上添花。