这段时间接手一个有着军工背景的国有企业的咨询项目，这又是一个ERP实施失败的典型案例，该企业使用的是国内一家知名公司的ERP产品，作为一把手工程，在企业力推了五年，可是效果之糟糕，许多数据除了在ERP录一次，还要在电子表单上再录一次，成了双倍工作量，现在是把ERP抗在肩上跑，苦不堪言，在调研过程中， 企业上下对因为自身的背景性质，领导的强制性个性化改造降低了ERP上线成功率的事实一直讳莫如深时，我总感觉到有一个问题，被回避了。
　　
　　ERP在制造企业最重要的生产管理活动中，似乎遇到了断层。而ERP真正的价值体现只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出“ERP企业资源计划”中的“R－资源”的存在；也只有从这个详细生产作业计划的“可行性”与“优化性”上，才能体现出“P－计划”的价值。有了“资源”，有了“计划”，才是真正的ERP系统，但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。
　　
　　此次咨询的难点在于，哪些问题是技术本身的极限性带来的，哪些是由于国有企业特定的背景导致的局限性带来的？笔者作为一名“智业”工作者，来自独立于ERP产品卖方市场和买方市场的第三方管理咨询公司，希望通过对大量的实证案例的收集、整理加上自己的思考和分析呈给需要变革，或正在变革的国企高层领导们，希望给国有企业未来的管理带来一些可资借鉴的思考。
　　
　　一、 ERP是一种管理思维，这种管理思维能否在国企落地
　　
　　ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业资源。
　　
　　其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业核心竞争力，从而取得最好的经济效益。换句话说，在ERP思维模式中，在面对客户时，所有的职位都被扁平化，建立在共享信息平台上，资源各方处于平等地位，再没有直线职能型组织结构中，某位领导因为信息占有而获得最终话语权的可能。这就意味着，信息更加公平、透明，决策层领导以往扮演最终裁决者的权力被无条件交出，使用各方按即定的数学模型推演去合理占用资源，再不是领导说了算的一言堂。在这个前提下，领导的职能被相应的弱化了，这对于习惯了计划经济下自上而下，层层下指令的科层式管理体系，习惯了全部决策权集于领导一人的国有企业领导式管理心智模式的群体，要打破这种固有平衡是不能容忍的，这一现象非个体性的表现，而是机制引发的群体性的责任缺位，在无任何外力作用下主动交权不具备其内在动因，这使得国企实施ERP项目其动机就变得十分诡异，有攀比的，有想粉饰业绩的，当然也想通过ERP提高管理水平，可一旦触及到核心的权力分配，ERP就成了绕不过去的坎，各级管理人员对此也心知肚明，所以上下对项目缺乏应有的信心与工作热情，相信这些也是站在国企领导位置的管理者心中难以排解的困惑。
　　
　　有鉴于此，国企的变革之路应该如何走？笔者尝试的提出以下几点建议：
　　
　　1、 营造国有企业外部生存环境是引导其逐步规范的前提
　　
　　客观的说，国有企业肩负了国家对它太多的责任和希望，在保护国家利益不受损害，完成计划指令的背后还有一个更为重要的任务，就是承担国民经济飞速发展的利润价值回报，布满刚性指标的责任令就是一道道行政命令，要求主管领导以利润回报作为考核点，无限拔高的生产任务和利润指标压下来，在龚断性行业必然催生更大的垄断。在这样的环境下我们看到国企完全不计成本，漠视投入产出比，管理缺失导致的负增长最终通过价格的提升得以掩盖，通过提高收费标准把中间成本损耗成功的转嫁出去，尤其反应在一条产业链上的末端企业，响应上级的命令与市场的需求两者相比，前者更受其关注。
　　
　　这是一个官僚繁衍的温床，锢疾丛生，步履艰难，此次咨询的这家国企整个官员队伍占企业总人数的65%，这在民营企业里是很难想象的，陈志武09年在《经济观察报》上写道：“我为什么主张国退民进”，因为国企存在现实的这样或那样的问题，就简单的选择让国退还是民退，笔者对此持保留态度，希望能以一个更为客观，更为理性的态度分析，国企之病，病在何处？
　　
　　我们都知道，欧洲经济体制私有经济的活力和效率常常是主角，而我们却忽视了在欧洲国有企业与资本的历史一样悠久，可为什么欧洲的国企能给国家带来不菲的经济收入的同时保持健康成长？笔者认为还是因为国企功能性定位方面的差异决定的。
　　
　　欧洲人信仰社会公平，希望国家代表他们对资源和财富进行公平利用和分配，欧洲国家一般将国有企业称为公共企业，如果严格区分，欧洲国有企业可分为国有国营企业、特殊法人企业、股份公司企业。这三类企业并没有将追求利润最大化作为唯一目标，更多的是把国有企业作为提供公共服务、弥补市场失灵、干预经济生活的一种特殊的宏观经济政策工具。比如得益于垄断地位，法国国铁长期以来得以用票价较高的高铁获取利润，来“内部补贴”高铁以外的普通线路。
　　
　　我们国企的文化墙上普遍宣传的都是“国家利益高于一切”，何谓国家利益？与民众利益间是什么关系？对这一概念的界定不清晰，最终会带来国企和民营企业在政策、资源、财富方面的冲突。哈耶克在《自由的宪章》里说：“应该建立一定的规则和原则，使政府对国有企业和私有企业一视同仁，（这样的主张）并不是意味着必须将所有的国有企业从自由制度中排除出去。必须指出的是，我们这里所反对的，并不是国有企业本身，而是国家垄断”。
　　
　　是的，国企的存在理由本身就应该是排除国家垄断下的反对自然垄断。我们知道，当存在自然垄断时，供应商可以通过提高收费标准来赚取高额垄断利润，在此情况下，就有必要建立国有企业，并对其进行管理，防止滥用垄断权。如果我们国企领导人的责任令不是充满了无限拔高的指令性经营指标，而是加入社会责任，加入如何构建一个公平合理的竞争环境，加入如何承担起国家长远发展的风险项目开发，国企中那些急功近利般的短效行为相对会少很多。
　　
　　笔者以为，只有理清国有企业的社会责任的内涵，明确国有企业作为公众资源管理及合理调配者的身份，对国企领导人正确评价的外部公平环境建立起来，才能真正引导国企放下固有的权责观，转而以市场为导向，解决ERP管理思想模式与领导心智模式的强烈冲突问题。
　　
　　2、 合理规范制度是纠正国企内部管理模式，落实责任到人的根本
　　
　　行政导向与目标不一致是导致国企管理模式纽曲的根本，在这一逻辑前提下，管理者本身对问题的解决方式也成了这种扭曲状态下应运而生的产物。
　　
　　企业初创期时，管理处于粗放状态，规章制度大多具有解决单个问题的应急规定，随着企业的发展，一切慢慢趋于正规化，大量文字化的规章、标准或约定渐渐多了起来，复杂而严密的规章制度组织中，不会使人沿着制度去修正自己的行为，相反制度成了找借口、找理由、推卸责任的最好保护伞，从而使得执行力越来越差，效率越来越低，抱怨越来越多。
　　
　　此次调研在该企业阅读了近三百条制度，其中交叉重叠之处颇多，几种版本间因为修改不同步导致标准不一，真正落实到操作层面可执行的条文寥寥无几，同时该厂高层领导还在不断的布置建立新的体系制度，这在国企也算是一个有趣的现象，国企领导人迷恋于制度的建立工作，而不愿花心思去思考制度运行过程中的合理性设计，执行人员操作的方便程度，这也是笔者时常提到的文牍主义。“我们制定了这么多的制度，又有多少人去看？要不看还好，要看出两个版本，大家停下工作来理论更糟”，笔者非常理解中下层干部的苦恼，“精细化管理”就是要向管理问题、流程细节进行深挖，而我们的领导人一听说流程细化，马上就跳起来反对，说把事情搞复杂了，表面看这是认识态度与管理水平的问题，细究起来，我们不难发现，比起建立一套可能触及到即得利益群体的清晰化规则，过程目的化似乎简单而“行之有效”得多。
　　
　　所谓过程目的化就是认为制定了研发管理制度研发就管好了，认为制定了信息管理制度信息化问题就解决了，认为制定安全制度安全问题就解决了，其实制定安全制度只是达到这个目的的一段过程，它并不是我们管理的目的。而每当我们事故发生后首先检查该团队有没有安全制度、有没有建台帐，有没有安全记录，有了罪过小一些，没有罪过大一些，时间一长大家就以为安全制度是唯一能度量安全工作搞得好坏的标准，人们也渐渐淡忘了制定安全制度的真正目的和意义，领导十分关注纸面上的东西、重视表面而忽视意识形态上的积淀，长此以往，各级领导潜意识认为，只要把安全制度做好就万事大吉，如同吃了一剂“放心药”，而执行“规章制度”也成了国企高层领导推托管理责任的“保护伞”。
　　
　　笔者认为良好的制度体系一定是一个可以引导人们去寻求正确的做事方法，相互协同的平台，它可以自我复制与自我变革。在国企制度建设上应该采取刚柔并进的方式，制度体系分三个层次，第一层为各专项系统的规章制度，由部门一把手完成，第二层为各岗位说明书，由岗位执行人完成，第三层为办理各项工作的流程，由流程所有者不断加以完善，第一层面相对稳定，第二层面是根据部门的定员情况、人员能力、素质、办事效率、手段、方法和工具来决定，而第三个层面作为企业不断创新的源动力，将处在一个永远的PDCA循环之中。只有系统化的构建，才能把资源各方集成在同一个平台上，协同办公，这是管理设计领域要解决的核心问题。
　　
　　3、 加强对管理设计的重视，使企业获得持续成长的创新动力
　　
　　管理设计有些人也称之为“流程设计”，属于复杂的系统设计，它与企业整体布局、系统运作、办事效率、实施手段、知识管理、安全管理、品质保证等有着密切的关系，有些重要的设计要靠建立数学模型来完成，处理好“管理设计”问题能给企业带来巨大的经济效益。
　　
　　国企中许多“流程设计”非常扭曲，比如有家军工类大型国企，涉及到项目管理，我们在组织结构中随处可发现局部矩阵式结构的踪影，但最终还是以计划经济导向下的直线直能型结构起主导作用，最后的结果是各职能块的责任指向交叉重叠，完全不清晰，有些模块三四个部门在管理，具体到操作层又没有明确的岗位与此对应，该企业为了配合自己的行政导向，在ERP系统中强制性开发了一个计划的上层管理模块，并为此在系统中造出许多虚拟BOM，由执行层人员自行报完工，这是一个典型的“管理设计”败笔。
　　
　　这回到了一个老问题，企业流程设计在考虑E化时，是采用削足适履的方式来适应信息化产品的流程思路，还是根据自己的意图，强制性作二次开发？我们说思路决定出路，以陈旧的思维模式去改变具有现代企业理念的ERP，其结果必定显得很滑稽。
　　
　　作为与ERP渊源颇深的流程改善又是解决什么问题的呢？它的精细化程度如何评估？
　　
　　我们知道如果流程经过系统的规划之后，能精细到职位，之后因岗位调整带来的流程变形风险就会相对少很多，因为具体到企业中，常常会因为人员能力的高低不同，采用一人身兼多项职能合为一个岗位。不论如何变动，流程受到的冲击相对得以减少，这对解决ERP对应对流程变化不足这一特点较有帮助。
　　
　　笔者认为尤其针对国企的性质，领导安排，上级任务较多，精细化的流程设计，能有效排除职责变动带来的振荡。
　　
　　我们说，ERP作为一种管理思想，必须有供其成长的环境、土壤，在国企现有体制下，要完美的实施完一个ERP项目，难度相当大，但对于有决心在此有所作为的变革者来说，排除固有体制问题在细节上做到成功并非不可能。
　　
　　二、 ERP是一种解决方案，企业在购买时要正视其方案本身的局限性
　　
　　ERP是一种管理思想，更是一种解决方案，是随着业务量的激增、业务模式的拓展，如何利用ERP信息化技术解决业务流程存在问题的 “解决方案（solution）”。
　　
　　现实中，我们常常看到人们习惯于把ERP看成是软件，是一种商品，甚至有的企业把选型工作交给采购部门来做，所以要图便宜、要侃价，打价格战。也正因为没有把ERP看成是一种解决方案，所以对投资效益分析很不重视，以致屡屡出现拿人民币打水漂的现象。此次咨询的这家国企，当年如何与对方就技术问题进行交流沟通的细节尚不清晰，仅从二级代理独自作二次开发这一点来分析，可以想见，价格因素可能作为采购的重要环节，成了决定性因素，而后续才衍生出许多服务方面的问题。
　　
　　接下来，笔者将考虑站在企业的角度，探究ERP应该如何满足企业对信息化的需求，能够实现到什么程度，它的局限性在哪里，更可能带给买卖双方理性的参考。
　　
　　制造业是ERP最早的应用领域，至今仍然是最重要的应用领域。制造业离不开生产，它贯穿于市场营销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。生产管理是企业管理的重要内容，包括生产计划和控制，即在拥有准确的数据基础上制定有效的计划，正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题，这些都是制造业的共同点，也是企业对ERP的基本要求。
　　
　　生产管理即是ERP的重点，又是应用难点。一旦涉及企业的生产管理要比财务管理、进销存管理复杂得多。因为不同行业的生产过程和类型、制造方式不同，产品种类、计划模式、业务流程都处于不断变化之中。
　　
　　比如ERP供应商会把制造业按生产类型分为六类，即按定单设计（ETO）或按项目设计（Engineer To Project），按定单装配（ATO）或按定单制造（Make To Order）,按库存生产（MTS），批量生产（Batch）,重复生产（Repetitive）,连续生产（Continuous）。具体到需求分析时却又很难判断企业属于哪一种生产管理模式，企业自身可能兼有多种生产模式，导致生产管理难度增加，在ERP实施过程中，供应商往往投入很大力量，但从应用效果来看，却不尽如人意。
　　
　　就笔者所接触的企业来看，成功应用的系统中，财务软件、进销存管理居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能；或定制开发，难以推广到其他企业，即便是国际知名ERP，其生产管理也有赖于二次开发，耗时费力，也只能用于个别企业，难以形成商品化软件，目前来说，生产管理功能方面还未出现哪种在行业中形成影响、有用户群并适合其经营特点的ERP产品。
　　
　　究其原因，一是由于行业化工作量巨大，而一些行业市场容量有限，供应商难以下决心集中资金开发，结果造成力量分散，只着眼于眼前的项目订单，没有制定长远发展目标，打一枪换一个地方，始终未形成相应产品。
　　
　　二是缺乏高水平的软件系统设计的思想，没有一个科学的软件总体架构，供应商自身的软件开发管理模式不成熟，只忙于应付用户的定制需求，对软件的设计、版本、质量、文档缺乏科学的控制，软件始终只是一个原型，即使换一个同行业用户，也还要做大理定制开发。
　　
　　到了ERP实施环节，启动ERP生产管理模块能解决手工计算困难，跟踪困难，核对关系难以建立的问题，但要实施好的前提条件需要有准确的基础数据，如准确的BOM数据，车间现场管理良好以保障流程顺畅，这些都会给企业带来更高的要求与冲击。当然这些问题可凭借实施过程控制的严谨可得以解决，但ERP还存在它自身无法克服的障碍，事实上大部分ERP精细化程度只能做到车间汇报，车间控制，不能做到车间计划排程，原因是车间动态复杂，没有合适的排程软件。
　　
　　不得不承认，生产模块真正能管理到的计划部分仅限于执行之前，即物料需求计划。因为它没有处理好“时间”，即忽略了完成时间的不确定性，在生产的复杂过程中，计划时间中如果没有一套完整的理论指导，给出的计划难以执行下去，尤其是工艺、产品、订单变化越快，ERP的短板就越明显。
　　
　　三、 国企面对企业信息化要求，如何才能合理的用好了ERP
　　
　　　　完美的ERP运行是根据主生产计划与物料需求计划计算结果安排生产订单，并对生产订单（工序）进行跟踪与汇报，配合成本管理，能运行到这个程度的ERP一般属于理论层面的，很少有企业能达到，鉴于国企本身的困境及ERP的局限，要在国有企业推行ERP，笔者以为首先要解决对不完美的容忍度，降低期望值实现ERP价值最大化，会更为现实些。
　　
　　1、 让MRP应用于原材料采购，库存管理
　　
　　利用ERP完成库存管理，实现库存电脑帐与实物帐的高度匹配。这一方案的不足在于企业只管理到了仓库的库存量，却没有管理好需求来源的准确性。因此生产单位经常通过挪用工单来进行领料及入库，造成某些工单有领料没入库，或者有入库没领料，这样的数据难以提供给生产单位做产品用料分析，更难以计算产品的材料投入成本。
　　
　　2、 让ERP运用于销售端所需要的生产进度追踪，采购进度分析等管理
　　
　　库存电脑帐与实物帐匹配度很高，并且各工单材料与产品发生状况的电脑记录与实际状况基本相符。原材料与半成品的需求指令都可能通过MRP计算来实现，很好地实现了销售端所需要的生产进度追踪、采购进度分析等管理，该方案的不足在于与财务、帐款的系统数据衔接不紧密，因此生产成本要么计算不准确，要么还是独立计算。重点在生产计划与生产调度之间对原材料、半成品、成品的管理。
　　
　　3、 利用ERP实现计划的动态管理
　　
　　利用计划管理、车间管理、质量管理、设备管理、成本管理等模块实现管理内部集成，通过ERP系统录入生产过程产量、质量、消耗动态数据，并与生产工艺数据、库存数据、成本数据集成，加强对计划的反馈与调整，实现计划层、执行层与动态物流、动态成本的动态跟踪管理，实现物流和资金流的动态管理。这项方案的不足在于对生产现场自动化系统没有要求，生产过程数据主要靠人工采集，及时录入。
　　
　　以上三个层次的实施方案，笔者以为要实现第三个层次已算是很成功了，至于完全自动化调拨并与决策系统高度匹配，达到管理控制一体化，在国有企业来说，目前并不具备其实施的环境，不过我们坚信，随着信息化的不断推进，一切都会越来越好，只有承认不完善，才能给管理提升带来新的空间！