美国的经济发展历史中曾发生过五次大的企业兼并浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定类型的兼并占主导地位，所有这些兼并运动都发生在经济处于持续高速增长时期，并且与商业环境的特定的发展相吻合。按照J•Fred Weston等人在《兼并、重组与公司控制》的研究表明，兼并代表经济中资源分配与再分配的过程，在这个过程中，由于经济条件的变化和影响工业发展的技术创新，企业将对由此产生的新的投资和盈利机会做出反应，采用兼并而不是内部积累的方式，可能会加快调整的进程，因而，兼并更有效地利用了资源。有人说，兼并重组领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的兼并重组后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于后期的整合过程中，而最难整合的莫过于企业文化整合。兼并重组后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响了企业兼并重组的成功与否。而企业文化整合又是在企业兼并重组后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。

从管理实践的角度来说，管理的范围包括事（affair）与人（people）两个因子。事（affair）的因子主要是指企业的发展战略、业务流程、组织结构等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之间的关系，它的范畴则主要是企业文化层面上的东西，但企业文化并不完全就是人（people）和人（people）之间的关系，它还包括了人对事的态度、做事的方式等。把管理和文化有机地结合起来要处理的就是人（people）与事（affair）之间的关系。

兼并重组后的企业一般采取集团管控模式进行运营，集团总部功能定位需要强化，部分职能需要加强或弱化。其主要功能体现在：

主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题。

主要是解决集团的可持续性问题，提高集团的生存质量。

主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势，来实现集团业务的价值最大化。

主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。

美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。中国企业运营由于受成立和改制时间短、运营能力不够成熟等客观条件的影响，虽然有兼并、重组的机遇，但是并没有一套符合中国市场经济特色的兼并、重组模式，还需要企业摸着石头过河。这势必增加了企业兼并重组的难度，尤其是企业文化的整合。

海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化”基因”，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。

海尔集团在被兼并企业的管理中，灵活地将海尔管理理念中的不变模块与当地的具体

情况相结合，唤起了被兼并企业员工的创造性。所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。所谓可变模块是海尔在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。无论在哪一个被兼并的企业，海尔“敬业报国、追求卓越”的精神和包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况，其管理方法有其各自的特点。“休克鱼”一类的企业并不是一无是处，它有自己的优点。海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，先寻找它的长处，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足然后通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。

以兼并企业的企业文化建设模式为基础和主线，整合被兼并企业的优秀文化因子，根据企业发展战略调整和完善企业文化理念体系和行为规范。

这样做的好处是：兼并企业之所以成功，其中得益于企业的文化，有的很可能已经形成了完整的文化体系，企业的员工信奉它；兼并企业的文化标兵可以为被兼并企业的员工树立学习的榜样；减少新文化的形成和建设的难度，使文化融合得以顺利进行。

企业环境在不断地变化和演进：经济一体化和新技术革命导致了全球化竞争环境，产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动，企业竞争已从“追赶性竞争”演化到“淘汰性竞争”阶段。

战略必须准确地回答和解决组织目前在哪里？组织要实现的目标是什么？组织如何基于现状，采取必要的手段、措施实现组织目标等基本问题。

（1）企业处于什么状态？

包括外部机会与威胁，企业资源、能力，竞争优势、劣势。

（2）企业要发展到什么状态？

包括企业发展愿景，企业战略定位，企业目标体系。

（3）怎样才能实现企业目标？

包括产业选择与发展，内部管理机制调整，资金财务计划，战略实施规划，战略管理，风险管理。

（1）企业战略是从企业全局出发制定的未来经营活动的总规划、总部署，它解决的是企业发展方向的问题，其科学性和可行性直接决定组织未来的发展方向和发展速度。企业战略具有全局性及复杂性、未来性及风险性、系统性及层次性、竞争性及保密性、相对稳定性五大特征。

（2）企业文化是企业员工共同信奉并实践的价值理念和行为准则，它是企业赖以生存和不断成长的沃土。企业价值观是企业文化的基石，是企业对内外部各种事物和资源的价值取向。

（3）企业文化与企业战略辩证统一、相辅相成。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，有什么样的企业文化，就会产生什么样的企业战略；另一方面，企业文化应该服务于企业战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化。

社会价值观的变迁使得“利益相关者”这一概念对于现代企业集团来说变得越来越重要，企业对股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体等各方面负有多重责任。集团公司应该在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

第一步，承认和明晰利益相关者的权利与利益。集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，从而营造一种新的关系。

第二步，让利益相关者参与到集团发展中来。在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。

第三步，融合利益相关者的价值观。在集团公司形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一个具有管控能力的集团之下。集团下属的每一个企业都有自己的利益相关者，都有独特的企业文化，而且经常有鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行同利益相关者价值观的融合。让每个人都了解他为什么在这个集团里，在这个集团里大家为了共同的利益，应该奉承统一价值观。

第四步，诊断、评估、分析并描述现有的文化，比较双方文化的异同点，以兼并企业的企业文化建设模式为基础和主线，整合被兼并企业的优秀文化因子，根据企业发展战略调整和完善企业文化理念体系和行为规范。

兼并企业一般都有自己特色的企业文化，并发挥着积极的作用，具有强劲的生命力、凝聚力、感召力。兼并企业由于地位的提升，其职能逐渐向管理决策、统领全局方向转变，具体事务职能随之弱化，企业文化也会逐步转向战略导向性文化。被兼并企业的文化一般消极因素较为突出，在文化融合时应给予剔除，减少由此产生的负面影响。在双方之间建立“桥梁”，增进相互之间的了解，提高互相协作能力。为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。要有足够的耐心使员工有时间来接受新的企业文化，一般情况下，在未来五年内，不改变已建立起来的企业文化理念体系。

兼并重组后的企业，随着实力的雄厚和规模的扩大，企业文化受地域文化的影响越来越弱，行业文化、竞争文化、创新文化、人本文化的作用逐步增强。除了自身的母文化，还可能出现具有地域和行业特色的子文化。此时的文化建设也逐步向战略导向型方面转变，制度管理上升到文化管理。

战略导向型企业文化是指以企业战略为基础，为企业战略服务，围绕企业战略的要求进行企业文化建设，要求战略能够对企业文化起到指导和引导作用。即企业战略导向与文化目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业战略目标相和谐，促进企业健康、和谐与可持续发展。关键在于企业价值观的塑造，在企业内部确立“人的价值高于物的价值、共同价值高于个人价值、社会价值高于经济价值”的思想意识。

企业文化支持和服务于企业发展战略，随着企业发展战略的调整，企业文化理念体系相对应的内容和提法需要进一步给予规范，并转化到企业员工的具体行为上去。

企业是一种生命现象，也是一个生态系统。和谐，是生态系统的核心要求，也是企业可持续发展的必然追求。

企业强调经济效益，追求利益最大化，同时积极承担自己的社会责任和义务，注重社会效益，讲求“社会公德、职业道德、家庭美德”的和谐发展。

在科技进步和知识经济时代，企业之间的竞争已不再是单纯的你死我活的问题，而是在追求合作共赢下的理性竞争。

企业遵循市场经济内在竞合要求，宏观联合、微观竞争，保障员工利益、满足消费者利益，实现投资者利益，践行国家政策和行业准则，针对具体环境，客观、科学地制定战略规划和业务部署。

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，更是一个企业基业常青的基石。企业致力于企业核心竞争力的培养，开拓企业创新系统，实现观念创新、机制创新、制度创新和技术创新的协调发展，重点构建决策机制、激励机制、考核机制和人才储备机制的创新模式。

建立学习型组织，树立“全员学习、终身学习、共享学习”观念。企业视学习为企业生命的源泉。全员学习，这是企业战略实现的内在发展要求；终身学习，这是企业可持续发展的内在知识要求；共享学习，这是企业塑造核心竞争力的内在协作要求。