近年来，在有关ERP和BPR关系的探讨中，可谓众说纷纭，一种观点认为，企业上ERP系统必须首先实施BPR；也有一种观点认为，企业上ERP不一定实施BPR；还有一种观点则认为企业要求实施BPR就实施，企业不要求实施BPR就不实施。就国内专家学者们的主流看法大致可以概括为: 实行BPR是应用ERP的基础;应用ERP必须要实行BPR;企业应用ERP只有在实施BPR的基础上才能获得最佳应用效果;BPR 与ERP结合是企业通向成功的桥梁。本文就ERP、BPR以及其关系展开探讨。

一、     什么是ERP和BPR?

（一）、ERP和BPR定义及起源

ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的,是当今国际上最先进的企业管理模式之一,ERP主要体现了当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造，是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”

（二）、ERP和BPR的关联之争

作为BPR的"圣经"，Hammer 和Champy 的大作《公司重组:企业革命的宣言》所推崇的"对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计"是根治部分企业效率低下的一剂猛药。但是，这并似乎还不足以令人信服地同意:先做BPR，再谈ERP。

    这就好比国外新近推出一种"塑身"法:美容师给不满意自己身材的少女拿去二根肋骨，她们的身材立即便苗条了起来。某企业的"身材不好"，想要"健身"。我们可不可以对它说"要健身可以，先把你的肋骨拿了"?

二、ERP与BPR的主要思想

（一）、ERP的主要思想

1、体现对整体资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

2、突出精益生产、同步工程和敏捷制造思想

　　ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

　　ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

　　另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

    （二）、BPR的主要思想

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，但其观念各有不同：

1、合并相关工作或工作组。

　　如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

　　2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

　　在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

　　传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

　　4、模糊组织界线。

　　在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

三、     BPR是否是实现ERP的前提

（一）、BPR的战略因素

　　1．认识到竞争对手将在成本、还应、灵活性、质量及服务等方面产生优势；2．增加运营能力所需的战略； 3．重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；4．核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；5．企业的战略目标似乎无法实现； 6．市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等；

（二）、BPR的原则和方法

1、围绕结果而不是工序进行组织 ；2、注重整体流程最优的系统思想； 3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去； 4、将各地分散的资源视为一体； 5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出； 6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。然而，在实际操作过程中还要注意以下几点： 1、建立扁平化组织 2、新流程应用之前应该做可行性实验 3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与 4、再造应该在12个月内初见成效。

　　(三)、BPR与ERP之间关系的理解

　　1、BPR的内涵

BPR定义有几种，其中它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定义"BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境"。
    在这个定义中，"根本性"、"彻底性"、"显著性"是应关注的核心内容。例如，工人甲改进了操作方法，使工序A的时间由原来的10分钟减为9分钟。这是BPR吗? 采购员乙改变进货渠道，使原料B的进货成本由每公斤3元减为2.90元。这是BPR吗? 企业丙优化组合，裁去1%员工。这是BPR吗? 如果这就是BPR，我们也完全不必把BPR推崇为" 九十年代企业管理的新时尚"。事实上 ，BPR 对"显著性"有具体的要求:将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。唯其如此，BPR才被捧为"恢复美国竞争力的唯一途径"。

2、组织改革和流程改革

　　组织改革的主要类型有三种：产品改革、技术改革和组织自身改革。产品改革是开拓新产品领域，以及扩大原有的产品线。技术改革是知识、技能、工具、生产技术、工艺、流程等方面的改革。组织自身改革是组织结构、人员结构、企业文化、职能设置、劳资关系、信息管理等方面的改革。以上三种改革是相互促动和依存的。特别要指出的是，人员是组织行为的主体，组织、产品和技术的改革是通过员工实施的。企业文化改革的目标是组织的价值观、信任、态度和行为的改革。

　　组织和流程改革的方式主要有两种：优化和重组。优化和重组能打破企业职能层级体制的界限，使业务流程直达顾客，并且可以利用信息技术，对组织或组织之间业务流程进行分析和再设计，识别业务流程中增值流程和非增值流程，减少、改变或缩减非增值流程，进而减少业务成本，缩短流程运行时间周期。

　　组织中的产品或服务的改革有两种情况：一种改革面对的是产品或服务改进，另一种改革面对的是新产品新市场建设。根据流程设计原则，产品或服务不同，基本流程不同。只要产品或服务不变，企业基本业务流程不变；反之，只要产品或服务改变，企业基本业务流程必须重新设计。

　　3、信息技术推动流程创新

　　组织的技术变革支持流程优化或流程重组。特别要指出的是，信息技术既支持优化流程，也支持重组流程。信息技术是流程优化和重组的技术基础，使企业克服时间和场地的限制，流程不受到时间和空间约束而能自由地流通。

　　应用信息技术的流程ERP、SCM等可以更好地促进物流、资金流和信息流的一体化。物流是从原材料、零部件采购、产品生产、产品销售、产品配送直到顾客服务，是从供应商、企业、销售商，最后到达顾客的全过程。资金流是从资金筹集、资金分配、资金运用，是从顾客、销售商、企业，最后达到供应商的全过程。信息流是顾客需求信息、辅助决策信息、运作信息、评估信息，是从顾客流到销售商、企业，最后达到供应商，又从供应商、企业、销售商，最后到达顾客的循环过程。信息技术使信息流动最佳化，从开始到结束都使用数字信息流动以简化整体的流程，流程交接点减少，经手人也减少，从而提高流程运行质量。经济运行是一种矢量。企业经济运营也是一种矢量。在信息时代，信息指引物流及资金流的方向和流量，信息流是企业业务流程的载体。信息技术增加了提高流程质量的潜力，现代企业必须利用信息技术支持流程创新，优化或重组新流程。

　　4、实施BPR的时机

　　企业上ERP系统必须首先实施BPR吗？我认为对大多数企业来讲，尤其是国内中资企业，是不应该首先实施BPR的。因为大多数企业的流程管理不尽规范，ERP本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程，企业在上ERP系统时，正可以通过业务流程信息化而优化企业业务流程。

　　企业如果没有进行相应的组织结构的根本变革，没有建立“以信息中心为核心的管理制度”，企业上ERP只是实现业务流程优化，没必要实施BPR；反之，如果企业计划进行基本流程和组织结构的根本变革，则必须实施BPR。

四、结论

（一）、BPR并非ERP的先决

美国企业在应用BPR时，取得了辉煌的成绩，也付出了惨重的代价。BPR的奠基人Hammer 自己承认:70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟( had actually made things worse) 。BPR对企业生产和管理的主体-人的忽略，使得BPR 的三个领衔人物Hammer，Davenport 和Champy在1995年分别发表公开道歉。

如何在ERP实施中，确保流程设计的可实现性，合理性和最优化。ERP的理论和无数实践都表明，这是ERP项目能否成功的关键之一。

事实上，为了ERP 流程的合理性和最优化，而求诸于BPR这一手段是不严谨的。诚如一些学者早已指出: 至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。另外从一个项目的时间跨度来讲，也难以承受BPR的"漫漫长征"。如今一个中型的ERP项目，多数要求，而且能够在6个月内完成，如果我们一定要求ERP去搭BPR这辆"慢车"，企业如何能够承载。

（二）、如何做好ERP

立足现代ERP思想。成熟的ERP产品如SAP，Oracle Application等，在其漫长的研发过程中，吸取了大量来自现代企业的最佳实践和最佳业务流程。这使我们在进行业务流程设计时，不必如BPR所倡导的那样，对流程进行"彻底重建"。
    这就好比我们盖房子，并不是一定要自己画图纸。如果有一张图纸，已经用来盖了很多房子，而且这些房子都是又漂亮又经济，为什么我们不要参考它，或干脆就用它呢?

大多数中国企业在上ERP时，应当先利用信息技术优化业务流程，建立业务流程管理制度。只有在条件成熟、进行组织结构重组时，企业方能实施BPR。