多元化对于许多家电企业而言，恰似一道“围城”：里面的人想出来，外面的人想进去。这一进一出之间包含着许多的希望和辛酸。走稳了，是康庄大道，一马平川；走不好，举步维艰，泥潭深陷。TCL是多元化特征比较明显的企业，其实行的多元化战略在企业发展历程中起着重要作用，但并非每个企业都适合多元化。
　　时代背景：从20世纪90年代中期到21世纪初,众多家电企业在多元化方面的动作空前迅速，表现统一整齐，“多元化”发展模式似乎为黑电企业、小家电企业找到了另一条路，在其发展阶段，无论成与败，这都是中国企业史上一道意味深长的风景。

　　关键词：白色家电，多元化，战略

　　TCL前身是“惠州TTK家庭电器有限公司”，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。1997年至1998年TCL进入IT业。1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等，总结TCL20年发展，多元化是其重点。没有多元化，就没有今天的TCL，因为多元化战略把TCL曾做成了国内行业的领先者,其中彩电、手机尤为显眼。如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。

　　TCL的多元化

　　20世纪80年代，已经开始进入音响领域，90年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主导业，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索。

　　20世纪90年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力了。TCL发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电中国没有，有很大的市场空间。TCL认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是TCL进入彩电行业。

　　1997年－1998年TCL进入IT业，中国信息产业还在继续发展，虽然世界有相对低潮，但是从中国前景来看，无论是成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。因此，TCL认为这个领域有机会，但也有很多挑战。

　　TCL早期在通讯产品做过很多探索，据了解华为早期很多方面是跟TCL合作，但是有一段时间没有很好地发展。手机是TCL首先找到的切入点，1997年开始切入，正式是在1998年－1999年进入。手机作为通讯终端设备，在中国仍然是高速增长阶段，中国手机也是世界主要市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对TCL的差异化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。

　　多元化：从黑到白，还是从白到黑？

　　无论从知名度、规模，还是制度建设方面，TCL都堪称中国家电业最成功的企业之一。

　　TCL的多元化扩张是从黑色家电向白色家电、通讯进军。李东生曾说，TCL不想跨行业进入不太熟悉且没有竞争优势的领域，白色家电的技术形态和产品与现有的产品都存在很大差异。关于是否上白色家电，TCL内部也有过很激烈的争论。但TCL发现白电和黑电有一个很强的链接点，即在市场的终端都是面对普通消费者。面对的客户群相同，服务所需的资源就一样，而在这方面又是我们的强项，我们的品牌优势比较容易融合到白色家电领域。

　　另外，白色家电的市场拥有量远远低于黑色家电，而且短期内也很难发现有什么替代产品出现，若干年后，电视机可能就不叫电视机了，但电冰箱不大可能不叫电冰箱，而且又是人们生活中的必备品，成长到饱和还有相当长的时间，从这个意义上讲，白色家电的市场空间还很可观。

　　TCL的多元化优势非常明显：首先，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；其次，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌内涵，从一个传统制造商向高科技含量的品牌形象转换；第三，企业的进一步战略重组，和引进国际战略投资伙伴，取得相对成功。

　　多元化，家电企业手中的鸡肋？

　　中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水到渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。

　　多元化发展，为企业拓宽了经营思路，其在原有经营理念下，依托固有的品牌文化、销售渠道、忠实客户等资源优势，快速投入市场，提升市场占有率，从而实现企业利润。

　　因此，多元化发展被国内家电企业当成壮大自己的一条有效途径，海尔、美的、海信、TCL、长虹、康佳、格兰仕等国内名牌企业均磨刀霍霍开始分享这块奶酪，争先恐后试水多元化。

　　在中国家电史上，多元化的失败案例远远高于成功者，这里衡量失败的标准是多元化产品在市场表现为劣势，市场占有率低，多元化项目没有实现盈利，或者未能实现企业长期发展战略目标。例如海尔的药业、手机，TCL的洗衣机、VCD，康佳的空调、热水器等等。

　　这些品牌无疑属于中国最显赫的、最具发展潜力的优势品牌,在许多领域,它们有的是国内市场占有率第一,堪称行业龙头。如果从经营、管理的角度来看，这些企业无疑是优秀的。但从多元化方面来看,它们并不是涉足的每一个行业都能成功,在这个过程中，有些多元化使企业成就了一个强势品牌、一个行业龙头，而有些却阻碍着企业的发展，使企业陷入徘徊不前的泥潭。

　　多元化并非企业发展的救命稻草，对于企业应该是一条发展壮大的有效途径，却不是唯一途径，更不是灵丹妙药，企业要根据自身的实力和行业的发展，及时调整并做出准确的判断。

　　TCL多元化三个阶段

　　第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累。最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象。

　　第二阶段从1996年到2000年的多元化扩张阶段。利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域。

　　第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。