企业应该毫不犹豫走向外部　　

　　主持人：我手里还有一打任务要完成，刚才非常重要的一个讨论环节的点评遗漏了，这个点评我觉得还是有必要再说一说，虽然我们八位代表已经不在台上，这个点评就是关于管理之道的。还是想请周会长说一句，这一轮以胡教授为主，历届峰会当中请到非常独特的角色，研究新闻传播的，非常希望听到从新闻传播角度，对刚才以管理之道为题这样一通阐述做一个点评，有请胡教授。　

　　胡泳：其实我对最后这场话题的设置有一点小小的反对意见，因为我觉得在现代企业这种迅速变换的环境当中，再把内部管理和外部管理截然分开，这是有很大的问题的。

　　我自己虽然不研究汽车，但是我的确研究一些制造业企业，比如说海尔，我对海尔做过大量的研究，同时我也研究互联网企业，像何总他们的搜狐，根据这些观察我觉得现在的企业有两个很大的趋势。

　　第一个趋势叫做社会性企业，第二个趋势叫做实时企业，用一个比喻说，就是要把企业内外两堵墙同时拆掉。我先说一说所谓社会性企业，因为薛老师是专家，我们知道企业之所以存在，它跟科斯一个著名发现有关系，科斯发现有一种东西叫做交易成本，由于企业做生意的方式它的交易成本要比在市场上更低，所以社会上才会出现一种组织叫做企业。换言之，如果到某一程度，社会组织效率更高的话，企业其实本身怎么继续存在，是一个很大的问题。这个挑战来自于今天交易成本已经极大地下降。所以按照我的观察，企业应该毫不犹豫走向外部，德鲁克很早就说过这个东西，如果你的企业永远眼光向内的话，最终这个企业是不会做大的。

　　如果想做到外部，我们看一些领先企业其实做得很好。比如你去宝洁，宝洁有一个很重要的例子，他们说创新的50%必须来自外部，跟社区也好，跟技术人员创新者也好，所以它的口号叫做“世界就是你的研发部”。然后我们可以依此类推，比如世界是不是你的市场部？

　　大家都是做汽车，汽车很大的一个东西就是品牌，品牌这个概念在今天可能会遇到一个挑战，品牌过去被视为企业自己拥有的东西，今天来看可能从某种程度上来讲，品牌是客户对你的评价，是外部来的，很多时候自己根本无法控制这种评价。

　　我们企业其实习惯于一种封闭结构，当你的研发、市场等等，所有这些走向外部的时候，企业有一个很大的不适应性。管理者不知道怎么管理一个有开放架构的组织，在这样的情况下，我觉得可能不宜过多强调企业内部管理和外部管理截然分开，这是一个错误的方向。

　　从另外一个角度来讲，如果说到企业内部，从刚才有一个老总的发言，我很有启发。况总原来在通用，后来到长安，发现两个企业架构是不同的，我个人认为直线式这种管理体系，最终一定会让位于矩阵式管理。或者说到长安，把支持板块和执行板块怎么样做一个紧密的结合，那实际上来说你授权一线或者授权区域有更大的能力，包括供应链和制造需求等等。

　　我觉得这是一个方向，过去企业更像一根一根独立的烟囱，今天的企业更像下水管道，是纵横交叉的。过去研究IT企业，有些企业很早提出这种观念，IBM很早提出“随需应变”，惠普曾经提过一个概念叫“动成长企业”，不管用什么词形容这个东西，核心就是企业怎么能够随机应变，能不能变成一种习惯时时的反馈这样的组织。我本人曾经工作在电视台，电视台就是一个时时反馈的组织，收视率时时刻刻都在衡量，时时刻刻发放到各个栏目组，对栏目组形成一个很大的挑战和激励，加上末尾淘汰制。虽然电视从业者很多人非常恨收视率这个东西，但是这种有时时反馈的能力的企业，它其实内部的创新是很厉害的。因为它这个外部的压力非常大，所以这是我自己的一点观察，因为我的确在汽车行业不太懂，只属于抛砖引玉。

　　周勇江：我再占用几分钟时间做一个点评，我就按照题目上的几个关健词来说话。第一个关健词我们叫管理之道，首先是管理，因为企业在初期的时候，是在拓展打基础阶段，到了巅峰时期，内部管理变成一个新的词叫做内部营销。我们今天是一个营销会，我倒不是说我们不需要内部管理，我说内部营销的概念。我经常看到一些这样子的例子，我们的广告，经常把广告做在给消费者看的层面上，我过去也不太理解，到国外一些企业公司看到办公室里，车间里，甚至整个院子里面经常看到他们自己品牌和产品的广告。这些品牌的广告，实际在做一些有效内部沟通，让自己员工知道它处在什么环境当中，如何理解他的品牌和工作岗位。

　　对于营销，在每个岗位，包括分销建立过程当中，我们都有一个共识，叫做全面的质量管理，每个企业都在实行ISO9000标准。有了这样的证书说明你的管理是国际化的，但是我们现在有一点忽略了，我们应该有一个全面的品牌的管理，不管你是财务也好，甚至你是一个行政部门的员工也好，都能够把你的工作标准和品牌标准联合在一起，所以每个员工都有品牌观念，企业内部的营销可能在某种程度来说，是提高你外部营销的一个能力的方面，也不亚于和外部营销同等的重要，这是我的第二个关健词。

　　第三个关健词，平行部门的协调，我觉得付强说得是对的，今天讲话一个核心的问题，我们在一个企业当中，它有很多的流程，我们具体来说把它分成三个流程。一个流程称之为核心流程，围绕产品和顾客开展工作的。我们从市场的反馈到研发部门的信息，转移到我们产品研发部门的研发出来的产品，以及我们的采购到物流，到生产，最终又回到我们分销体系里面来，这一套环节各个部门，每个部门有每个部门的语言：生产强调生产的重要性，采购强调采购的重要性，如果采购成本很高你想我们成本是怎么样，如果生产还是按照老的传统模式生产的话，我们顾客能否等待。如果我们研发不是按照市场反馈的信息，是按照当前对于技术开发的一种钻研理解尽往高端技术发展，我们研发节拍就会放慢，赶不上我们竞争对手，我们产品生命周期越来越短，都是为了市场需求和竞争力需要，各个部门的语言，如何来沟通呢？

　　我们在发言的时候，我们在台上坐的八位领导，都应该以自己是销售公司一把手角度定位来讨论这个问题，站在销售一把手的位置上，如果和其他的分管副总裁进行沟通，我觉得一个最有效的办法，就是一种艺术。理性和情感的结合，你想办法靠近那些你最难公关的人。过去我的例子，我尽量想办法靠近管财务的CFO的办公室，没事有事去沟通沟通，这样得到他的理解，这样开会的时候你的发言会得到他的认同。生产的环节，尽量看到你的CEO，这时候销售老总情感上首先做到内部营销。

　　第二个就是流程，现在企业都在不断优化自己的流程，缩短从你的采购到你的生产到最后的交货时间，以合资企业为主导的供应链的长度，管线长度，一般短的达到三个月，长的达到四个月，另外订货方式都是以台套方式，我定一台套什么什么产品，结果你的库里面由于运输关系，由于生产关系，由于中间环节关系，有些东西就不是一台套了，但是你要改变订货方式，使整个库存部分无效部分变成有效部分，从面向未来的角度许多公司已经开展了，简化内部流程，缩短供应链时间。

　　还有一个就是构建分销网络，要寻找一种共同语言，在销售部门里面，有售后服务的副总裁，有网络建设的副总裁，也有主管营销，主管销售管大区的副总裁，不妨学学过去福特经验，过去有电话应答系统，都让大家参与里面，听听用户的声音，听听渠道的声音，有必要的时候，你可以把负责财务的副总裁，让他负责某一个大区管理，经过一段时间让他回来，经过换位工作和体验的时候，大家一块开会的时候就可以找到共同语言了，这是平行协调的一个最好的方式。我相信大家有很多好的经验，而且也学到前八位讲的一些内容，我的点评内部营销更重要。