不存在管理问题的企业是不存在的。所有的企业或多或少都会受到“管理难题”“人才瓶颈”等问题的困扰。很多企业家和管理人员都会有这样的困惑：我的管理水平处在哪个段位？目前我的企业面临的管理问题到底有多严重？能不能有一个量化的打分标准？
其实回答这个问题并不困难。企业管理水平的问题完全可以简化为一个问题，既企业各个层面对于“公司、部门和个人应该做什么，怎么做”是否有清晰认知并达成共识。企业可以通过以下步骤对自己的管理水平做一个简单的评审：
第一步，请高层、中层和基层分别回答以下方面的问题：
高层：请清晰描述企业存在的意义和目标，即，“企业应该做什么，未来纪念要达到什么样的标准，实现什么样的发展目标”？；
中层（各部门负责人）：请清晰描述本部门存在的目的，本部门需要为公司实现整体目标实现做出什么样的贡献，即，“本部门应该做什么？达到什么样的标准？”；
基层（每个员工）：请清晰描述本岗位存在的目的和所作的各项工作的意义，即“本岗位在团队中的位置，应该做什么？达到什么样的职业或企业标准？”
各层面对以上问题的清晰程度，是衡量基础管理水平的重要程度。
第二步，业务流程和管理流程自检。
针对企业内部运营的主要工作进行关键工作流程的梳理，画出相应的流程图和节点说明，目的是理清企业现有各项工作是如何开展的，企业是否按照股东和管理层设想的方式在运行。（这个流程图一定是要是实际运作的流程，而不是仅停留在制度汇编里的“流程图”。）通过流程的梳理过程，判断一下：每个人对每件事如何做是否存有异议？尤其是相互衔接、交叉的岗位和部门之间、上下道工序之间，对于自身和他人职责定义是否存在分歧？分歧的严重程度是衡量基础管理水平的另一个重要标准。
通过以上工作，企业往往发现，管理层以为员工知道的，员工其实并不知道。企业的发展思路和任务目标没有层层传递和落实。对于很多员工而言，“不是我不想做好，而是我不知道怎样来做好！”问题常常表现在以下方面：
——企业整体发展目标没有通过书面文件被全体员工知晓并起到提升员工士气、给予员工方向感的作用；
——岗位设置的目的意义理解上似是而非；
——岗位职责履行的方式方法不清晰，同一个职责履行方法各异，导致工作结果难以保证质量，同时好的方法没有积累并作为企业标准传承下来；
——岗位之间配合流程不清晰，导致工作协调配合难，出现问题很难界定责任，很难总结经验教训以规避未来少犯错误；
——企业和员工对一些简单基本的工作重视不够，工作过程不稳定，以为会做或很容易做，但无法保证一个持续的完成质量，即把简单的事持续做到不出差错就是不简单的道理。所以我们要在制度和手册中将简单的事情定出标准和规范，强制员工养成良好的工作习惯和方法；
——企业制度规则常常是“否定性”而不是“肯定性”的。很多企业往往用制度来限制员工“不能这样做、不能那样做”，而不是告诉员工“应该怎样做”。实际上，制度和规则的焦点是建设和发展，其内容应该涵盖质量、服务、创新和尝试等能够推动企业得到发展的方面。规则应该是告诉并指导员工如何做好每一件事，不这样做就要受到惩罚，而不是告诉员工不做什么，那对于员工如何做好工作是没有任何意义的；
——大多企业不相信一套共享的价值体系对企业的生存和发展是至关重要的，但缺了这个价值体系，所有关于企业纪律、细节和执行的规则就没有了达成共识的基础，也就无法起到应有的作用。如果价值体系和制度规则体系能够相配起来，就为企业提供了一个很好的发展框架，在这个框架内，会自然产生所有企业都梦寐以求的员工自治。
因此，基础管理的提升过程，首先就是一个梳理做什么、怎么做的过程，是把企业中零散的指导工作的信息文本化、制度化的过程，是从随意的、经验化的工作方式向“在框架中工作”的方式转变的过程。这样一个过程，往往充满着波折、阻力和痛苦。员工会本能的因害怕暴露问题而躲避，更因抵制“规范的流程所带来的麻烦”而更倾向于维持随意的工作和沟通方式，还会有人提出这些框架会束缚员工的主观能动性和创造力，其实，遵守规则和发挥创造力不是矛盾的，而是在企业运营规则基础上的创造性才是企业真正需要的。因此，关键是企业领导人必须充分认识到此事的困难性，并有决心和信心坚持下去。而且，在思考和梳理的过程中，一些问题已经找到了答案。
（作者：穆诗斌路桥企业发展研究院）