得益于发展中国家基础建设的巨大需求，得益于以基建投资拉动内需的经济增长模式，路桥行业经历着迅猛发展，并且这种迅猛的增长势头还将在一段时间内持续。然而，挑战和机遇相伴相生。很多路桥施工企业都感叹，“挣钱越来越难了！”
——招投标的公开、公平化、业主单位成本控制动机的增强和成本控制能力的提升等因素使得招投标的额外利润减小，项目亏损风险加大；
——征地拆迁难，政府部门、老百姓、劳动法、媒体、环保、安全、天气等外部影响因素增多，项目风险逐渐加大；
——适合新形势下的优秀复合型人才欠缺，人才培养机制不成熟，关键岗位人员流动性大且有创业冲动，企业发展面临着人才的制约；
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在这样的经济背景和行业背景下，很多企业提出了“精细化管理”的口号和要求。传统的粗放管理，已经远远不能适应企业发展的浪潮和竞争的需要。要想创造更多的价值，争取更多的时间，节省更多的资源，精细化管理已不容忽视。
在讨论精细化管理变革这个话题之前，我们首先必须明确精细化内涵和意义。
精细化是和“粗放式”相对应的一种管理方式。精细化是一种意识和理念，也是一种态度和文化，是最大限度地以减少管理所用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，是提高员工素养，克服惰性、控制企业滴漏，强化协作，精益求精的管理方法，是落实工作内容和相关责任的有效管理方式。
在传统的粗放式管理模式中，领导者大多是在做 “救火”工作，疲于解决眼前存在的问题而不注重寻找长远对策；急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析；试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决；没有制定清晰的目标，对整个管理调整过程也没有存档记录；政策和制度不能持之以恒；由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。
而精细化则与粗放式在以下方面迥异：
——精细化管理则意味着“不纵容”的态度；
——精细化管理立足于揭示问题根源，找出长期的对策。
——精细化管理强调制度和规范，相信企业中的问题，如低效率、成本浪费都是可以解决的；
——精细化管理落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。
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目前路桥企业大多都还是国有企业或由国有企业转变而来，运营效率低，不适应市场和行业的变化及竞争的要求。虽然很多路桥企业也取得了一定的成绩，但成绩更多来自于市场的机遇，而非管理优势。内外形势的变化要求企业在管理层面也需要革命性的变革。精细化管理是适应现代企业管理需要，是路桥企业减少成本，提高利润的有效方法；“隐患出于细微”，针对路桥企业，在施工过程中，每个细微之处，都可能出现隐患造成事故，形成安全威胁。精细化管理通过对每个环节的细致管理，及时查处，及时解决，防患于未然，是实现施工长建久安的保障；同时，精细化管理落实每位员工的人才本位管理，推行“以人为本”的人才培养机制，可以让员工充分发挥其能动性和积极性，与企业共命运、同成长。 精细化管理要渗透到每项工作中，应切实从战略管理、项目管理、多项目管控以及人力资源管理等各方面做到精细，让每项工作能够有效衔接，在细微处体现管理的最大有效性。
总之，科技的迅猛发展，知识经济浪潮的汹涌澎湃，无时无刻不在召唤企业对原有传统管理思想和管理模式进行革新。但，从粗放式到精细化管理的变革绝不是一蹴而就的，变革中的最大问题就是“人”的问题，观念和行为的转变绝非一朝一夕之事。员工通常缺乏变革的紧迫感，对于企业变革存在抵触；员工素质参差不齐，难以接受新的管理理念；对企业的可持续发展缺乏信心；大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以适应新的管理体系；很多人习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有顾虑。这就势必给企业的管理变革带来险阻。
因此，在变革过程中，运营体系的变革、管理模式的变革和员工的观念变革应当是同步进行的，并且是互相作用的。例如，在精细化管理模式下，企业需要有清晰明确的战略，以明确自身发展定位，而清晰的战略也能对员工起到鼓舞作用；需要根据战略来重整业务流程和组织架构，而新的管理模式也能提升员工的责任感和积极性；而建立一整套的员工激励和培养系统，在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，更是变革的题中之义和必经之路。
成功在于细节，细节决定成败。推行精细化管理是一项战略任务，需要一个由浅入深，不断深化和创新的过程，需要经历一个艰巨而漫长的道路历程。精细化管理是对企业领导、全体员工能力和综合素质的考验，也是领导思路和方法、工作思路和方法的一场深刻变革。只有精益求精、凡事精细，才能促进企业专业高效运转，把企业发展推向一个新高度。