【序：宁高宁经过几年的分析了解总结，即将打造的中粮，必然是整合上游最好的资源给我所用，树立最具行业领导地位的子品牌，利用几乎是零库存的周转模式为桥梁，为中粮这个母品牌的树立搭建最好的高速铁路，以期待这个老母猪能够在未来几十年生产出更多更好的胖猪崽子！而对于宁高宁这样的吃屎也要尖的人物来讲，他领导的中粮必将成为资源争夺战中的一只狼，超市里冲锋陷阵的一只虎，渠道建设中的特种部队。正与海尔老板张瑞敏这个快速消费品“外行”讲的：没有所谓的国内市场和国际市场之分，都是国际市场。当外资进来的时候，他不会因为你是谁谁的企业，而留一块市场给你，他一样会像饿狼一样扑过去。也许中粮今后就是快速消费品行业的一匹狼】
【全产业链】全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统，在产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式，为企业提供了增长空间。
【快速消费品】快速消费品（FMCG，Fast Moving Consumer Goods），指使用寿命较短、消耗速度较快的产品。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。
狼 和 羊
中粮的全产业链或者叫产业链，完全是为了中粮这个品牌而由宁高宁本人想出来，或者是说总结出来的，事实上就是宁高宁灵感来了而确定下来的。宁高宁：这个问题其实一直在琢磨，打个比方说，如果一个房间很不错，但是里面的沙发、灯都非常乱，重新摆一下，可能就舒服得多。这就是中粮面对的问题，那么能不能把中粮现在的资产理清得更加整齐？去年底的一天下午，我正在家里，写了“产业链”3个字，一下就茅塞顿开了。
产业链的出生已经搞清楚了。作为原本一家综合性的国有企业在宁高宁的思考下，重新树立了以贸易为核心，以树立品牌为制高点，以整合上游资源为源头的产业链活动，这对于一般的食品企业来讲是无能为力的。对于中粮来讲，无限度的整合上游资源和无止境的提高品牌的高度是将来其两手抓的重点。那么中间的流通渠道，用宁高宁的话来讲就是从1%，提高到2-3%在超市里的占有量。目前来看，超市的渠道足够完善，只要你有自己品牌的产品。结合中粮的房地产业和酒店业，未来宁高宁会不会搞成自己开门店营业中粮的产品，也是有可能的，但是现在还没有必要去分析。由此一来，上下游都在无限的扩张或者提高，中间渠道又畅通，那么全产业链就可以发挥出威力。全产业链成功了，就等于是中粮这个品牌成功了，当然也等于是宁高宁成功了。
就此，我举个例子，也是个笑话：在香港有个老板给某个连锁超市供货，后来这个供应商越来越牛，当初这个供应商是因为搞定这个超市的负责人才获得供应权利的，如今他这么牛，这个超市的领导就有点气了，准备赶他走。结果，这个供应商告诉这个超市的负责人，你那个超市里，有十几个牌子的产品都是我供应的，你赶我走，你的店不想开了？原来这些供应商都是些大的批发商，等到他们做到一定的量的时候，他就会自己注册个牌子，不同产品注册不同的牌子，其实都是他自己的，然后通过关系卖到了同一家超市。这样一来，超市就没有办法了，因为短时间内也不可能找到那么多可以替代的产品，况且合作这么多年，大家利益共享的。这个例子反过来，就是中粮的全产业链问题，只不过是中粮的牌子和产品本来就有。
对于其他快速消费品来讲：中粮的模式只能是未来的事情，因为大家都是相互依存的。大家也许只有参照中粮的大循环或者小循环来制定局部的策略。比方说先制定小循环的小朋友们合作，做大以后再试图做成的大循环所需的合作伙伴。而对于牌子来讲，也只有各做各的了。也就是说：大家可以把全产业链看成是一个合集，而把自己看成一个子集，或者是子集中的一个部分。
而对于中粮来讲：全行业树敌，那么敌人也是很强大的。敌人可能会采取抱成团来应对中粮，消费品相关的企业也许会相互同情，最大的可能就是采取对中粮的子循环采取各个击破的办法，以瓦解中粮的全产业链。
普通的快速消费品如何突破中粮的全产业链？中粮由原本的多而弱，现在宁高宁要把它做成大而强。这就像前些年的中央电视台一样。因为中央台高高在上，以政治为先导，像个刘长乐所说的“爹”一样，而被地方台围追堵截，深陷低谷，甚至是火热的中超都被上海东方台抢去了转播权。后来的赵化勇走出了以树立名牌栏目和贴近群众的互动娱乐节目为主，结果中央台凭借着强大的势力迅速提升了影响力，同时也借奥运会走向了世界大舞台。对于宁高宁领衔的中粮来讲就是这个整合的做法，首先把各个子品牌做成行业第一第二的名牌，同时整体提高中粮这个牌子，为今后走向世界坎实基础。
中粮在子品牌方面可以利用整体优势和个人突破力去综合提高。那么作为单一某一竞争产品的其他消费品业只能是立足于创新和灵活的营销机制。当然中粮他们的各个子公司也会很灵活，我们单一的消费品品牌只能是比他更灵活，否则就会被中粮挤掉市场份额。这就是非洲大草原上的狮子和羚羊的法制。当然，我们也不用怕他，相信这是每一企业家所具备的基本素养。同时，不要忘记了，狼来了，同行们很容易抱在一起，共同抵御外来侵略，因为中粮的这种全产业链也是行业树敌的做法。
根据历史的经验，现在我们国家在经历了经济危机之后，明显加强对国有企业的管理。正如李荣融所说的，中小企业始终是国有企业的有益的补充，不是我们不重视中小企业，而是国有企业更应该重视。这次经济危机，之所以中国受到的冲击小，关键是就央企转变的快和好。因为一家央企就是一个企业群体，如果央企都保不住，那小企业就更保不住。这也是我们这小小市民以前难以理解的地方，一味的指责中央偏心，听了这番话，才知道中央的用心良苦。
在即将开始的战争中，中粮已经启动。而其他消费品企业的未来趋势，就是创新，这种创新包括了合作创新和自我技术的创新。只有技术的创新受到法律的保护，除非你中粮完全收购我。而制度合作的创新也是类似于中粮的凝聚相关力量，减收成本，争夺资源，抢夺品牌的制高点。另外还有一种可能就是国外或者国内的知名企业出头整合这些中小企业，联合对抗未来的中粮。第四种可能就是大家都以某一个品牌为大哥，团结起来，不计较你我得失，共同组成一个反对派，实现抗争。另外，对于现实的中小企业来讲，目前中粮还远远没有达到在超市和渠道里成为大王八的时候，不过对于中小企业来讲未雨绸缪，才能长久发展，才能在未来的中粮发动的战役中处于有利地位。
【跋】如果将来真的发生了这场战争，个人认为最终的胜利者还是中粮或者是类似于中粮的几个大企业集团。如今，在我们国家或者是国际上的一体化经济，都为大企业的发展奠定了良好的基础。垄断性的企业扩张非常有利，而中小企业则是越来越难迅速成长，因为市场已经很成熟。
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【全产业链】宁高宁说：
中粮的全产业链模式首先是一种经营思想和理念，是由企业自身的实际而来，也是一种战略，也是一种目标，也是一种选择。
全产业链的模式把企业自身的立意提升了，把现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。
全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。
全产业链会把一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。
全产业链的企业在设计上应该能提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。
全产业链中的链条也不是完全同样的，不同的行业有不同的重要的环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。
全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度，整体生存发展的高度。
全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这里需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。
全产业链要求链条的每一段都强，加在一起更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。
全产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
全产业链最终还要受到市场的检验，所有的链的组合最终都是为了更好地服务市场，从这一点上说，只有能更好地服务了市场的产业链才是好的产业链。
产业链越长，管理难度越高，这就像一个很多工序的车间，也像一个很多不同个性的人组成的团体，其内含丰富了，但想协调管理的难度也增大了，它对管理团队的要求也提高了。
全产业链并不是一个封闭的循环，它是一个开放的系统，在产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式，为企业提供了增长空间。
如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的，很多例子。
最近西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天一千多平米的营业面积每天销售额近200万。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。