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2004年创奖企业经验交流材料
实践卓越绩效模式 成就国际一流企业
华为技术有限公司
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、ADSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等70多个国家。
据Dittberner统计,华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统计，华为DSL出货量全球排名第二 ；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMM5级国际认证，北京所通过CMM4级国际认证。
华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
一、领导力与社会责任
华为的价值观：
实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率；
客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织；
管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求；
华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功。
华为的愿景与中长期发展策略：
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为业界最佳设备制造商。
在3—5年内把公司建设成为最具综合竞争力、管理有序与高效、被客户信任的伙伴式关系的群体。这个群体在长期持续增长上具有巨大潜力，在短期经营增长速度与效益上成为业界最佳。
公司董事会指导并监督总裁及EMT（经营管理团队）的经营，由EMT确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施。
高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。公司总裁/高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职。通过目标层层分解、承诺，传递压力。
华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、及时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护，具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。
公司通过持续的管理变革，不断优化组织结构和流程机制，建立分层的授权机制，创造出一个良好的授权、创新、快速反应的环境。
华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动。2003年,我公司获得深圳市政府颁发的第五届“守法纳税大户”荣誉称号；华为公司是深圳海关确认的A类企业。华为公司建立了完善的质量保证体系，通过了ISO9001和TL9000体系认证；华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系，并通过了ISO14001的认证。通过环境体系建设，充分满足了环保法律法规的要求。公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作，公司多年来无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故发生。华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计,获得产品入网许可证后才展开销售工作。
二、战略制定与部署
由公司最高经营决策机构——经营管理团队（EMT）中的战略与客户常务委员会（SCSC）确立中长期发展目标，为EMT提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问题运作，为EMT提供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT）的经营。通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实。
公司组合管理团队（C-PMT）/产品线组合管理团队（PL-PMT）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如经营管理团队（EMT）、投资评审委员会（IRB）、以及产品线的集成组合管理团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。
华为公司的市场管理流程详细定义了业务计划的策划过程和主要步骤。
主要的步骤有：使命和目标的确定、进行市场评估和市场细分、进行组合分析并选择目标细分市场、制定市场策略和解决方案、进行产品组合分析和投资策略（对产品进行优先级排序）、管理和执行业务计划并评估业务绩效。操作过程需要利用多种方法，如进行市场评估须对未来市场空间进行预测、市场调研、客户访谈、竞争分析、波士顿矩阵、SWOT分析、业务设计评估等；利用SPAN、CSF等进行组合分析；利用安索夫模型来确定每一细分市场的策略是市场渗透、市场开拓、产品开发还是多样化等。
华为在每年的年底制定业务计划（未来三年），在每年的年中对业务计划进行刷新，当市场形势有较大的变化时，及时刷新业务计划。
三、以顾客和市场为中心
华为组建了跨部门的团队——组合管理团队，其中包含Marketing、销售、研发、供应链财务等部门成员，来负责公司和各产品线营销计划的制定，通过对宏观环境、竞争对手、客户和自身的分析，寻找公司未来的机会点和存在的问题，根据客户群需求的差异，多维度对市场进行细分，再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位，选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场，从而确定华为的目标细分市场和目标客户，并确定华为在每个目标细分市场的定位。
华为与客户结为战略合作伙伴，以双赢为发展目标。华为提出：“满足客户需要是我们生存的唯一理由”。华为首先从组织上，建立起覆盖全国，并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络，并通过细分客户群、细分市场，设置对应的客户群经理、区域客户代表，了解客户需求，满足客户需求；其次，按照IPD模式要求，建立了产品从概念、计划、开发、测试、发布和生命周期各阶段一整套流程制度，从了解、理解客户需求开始，到满足客户需求形成完整的循环；并通过IT系统的支撑，保证了客户需求解决；第三，通过制度性培训员工，每年举行全员产品大比武、月考等方式，不断提升员工的服务客户的意识和解决问题的能力，客户需求的满足有高素质的员工予以保证；第四，按照普遍客户关系建立的需要，建立了一套拓展和维系客户关系的制度和方法论，如落实“规定动作”，以及总结制定专家组、用户协会指导书，逐步建立起客户关系的工作平台，并以此为依托开展多种方式的活动，此外，从公司层面上与客户总部联合举办高层次活动，保证了客户关系广覆盖、多层次。
我们甄选第三方国际性知名的咨询公司进行客户满意度调查，从品牌、总体满意度、产品质量、供货保障服务、工程安装服务、售前服务、售后服务等方面对客户进行跟踪调查，并通过开放型问卷让客户畅所欲言了解客户的抱怨、满意和需求。
四、测量、分析和知识管理
华为公司的绩效测量体系是在国际专业咨询顾问的帮助下建立起来的，是基于平衡记分卡原理的，支持公司战略和目标达成的度量（Metrics）体系。
华为Metrics的目的是度量分析业务状况，通过与目标、竞争对手、标杆的比较，发现问题，促进业务能力的提升和持续改进；
华为测量体系（Metrics体系）的设计原理是基于平衡记分卡：从客户、财务、内部业务运作、成长与学习四个方面进行设计，指标的四个方面相互耦合，共同支撑公司战略目标的实现。
公司注重搭建企业知识管理的平台，根据业务需要建立完整的应用架构，如作为公司主要办公平台的LOTUSNOTES上面分布着近2000个存放岗位技能知识、企业标准规范、各类宣传培训资料、以及费用报销、资产申购、需求管理等基本业务流程的各种数据库，结合权限管理、门户设置，使得员工能够方便、快捷地查阅和传递所需要的知识；基于WEB平台的华为网上学校，目前已成为员工技能培训的主要支撑平台；另外还有产品开发文档管理主要支撑平台PDM系统、产品开发过程主要支撑工具CMM过程资产库、方便用户获取产品资料和技术支持的SUPPORT网站、方便外界了解华为产品和文化的HUAWEI网站等等。
五、以人为本
公司通过推动组织气氛建设，让所有的各级管理者明白组织氛围对人的工作积极性、工作效率及创造性的影响，改善管理者的心智模式，了解组织气氛建设的每一个要素在激励员工方面的功能。通过组织每年例行的组织气氛测评，帮助管理者了解员工的真实想法和部门组织气氛的实际情况，促使各级管理者设定改进目标和制定相关可行性措施，使管理者都明白在日常的业务管理和人事管理中怎样做有利于组织氛围的建设，营造一个互助、合作的健康组织氛围。
公司为有效听取和采纳员工的各种意见和建议，除设有“总裁信箱”、“沟通天地”、“热线电话”、“热线邮件”、“部门主管OPEN-DAY”及专职管理部门外，公司还有几十名专职的思想沟通专家，分别派驻在公司的各大部门及部分驻外机构内。思想专家除不定时接收员工的电话、信件、邮件及面对面沟通需求外，他们还会深入到员工内部，倾听员工声音，了解员工的实际情况，并将收集的相关信息真实地反馈给相关领导，作为制定政策的参考。达到帮助公司了解员工，帮助员工理解公司的目的，使公司制定的政策更具有针对性，更为合理和有效。公司海内外的员工均可根据自己的情况选择以上几种沟通方式提出自己的意见和建议。
员工绩效管理，包括员工的绩效评估、薪酬、奖励，员工的考核周期采用的是季度绩效考核。考核内容包括结果性目标、执行措施和团队合作三部分。结果目标体现对公司战略目标的支撑，团队合作体现对内、外部客户的支持。
华为的培训宗旨：
人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标；
将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织；
铸造世界一流的培训体系和培训教师队伍。
六、价值创造过程
根据公司的远景和使命，在专业咨询顾问公司的帮助下，经过5年的变革努力，华为已经建立起完善的端到端业务过程管理体系，整个体系分为价值创造过程和支持过程，价值创造过程直接为顾客和公司创造价值，是公司满足客户需要和产生收入、利润的核心业务，主要有集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、集成供应链ISC、客户关系管理(CRM)以及客户服务(CS)。支持过程为价值创造过程提供重要支持，主要包括IT、财经和人力资源管理。
市场管理通过了解市场、细分市场、进行组合分析、制定产品线业务计划、整合业务计划以及管理和评估业务计划的规范化过程确保整个公司和各产品线战略的达成。
集成产品开发按照概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理的结构化方法保证及时开发出符合客户需求的高质量产品并取得市场成功。
集成供应链通过对包括计划与调度、采购、制造、定单履行以及物流管理在内的供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，来保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方，从而提高客户的满意程度，缩小总的供应链成本。
客户关系管理关注于营销管理、推广管理、关系管理和销售执行。
客户服务通过服务策略管理、备件管理、安装管理和技术支持管理来及时满足客户的服务需求、降低运作成本、提高客户满意度。
七、经营结果（亮点）
华为公司已获多项国家和省、市科技进步奖：
1996年，C&C08数字程控交换机获国家科技进步二等奖；
2000年，M900/1800移动通信系统获国家科技进步二等奖；
2001年，TELLIN智能网系统获国家科技进步一等奖；
2001年，SBS2500光同步传输系统获国家科技进步二等奖；
2002年，STM－64光传输系统获国家科技进步二等奖；
其它荣誉包括：
2002年7月：中国最受尊敬的公司（<<财富>>杂志〕；
2002年7月：中国最佳雇主第六名（<<财富>>杂志〕；
2003年9月：中国IT业最佳雇主（21世纪人力资源报〕
电子百强排名：
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年度
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销售收入
(万元)
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销售
排名
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利润
(万元)
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利润
排名
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2000年
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1021473
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10
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170096
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1
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2001年
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1520000
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8
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290000
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1
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2002年
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1622895
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7
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265437
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1
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2003年
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1721420
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7
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124615
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5
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2004年
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2166990
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7
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381031
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1
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