博纳睿成 史贤龙
不可否认，中国第一代创业者都是把握机遇的勇士与高手：无论是早期的倒爷，还是价格双轨制、特区开发、产业政策、出国潮、公司热、搞关系、甚至权色交易等，把握任何一次机会，人生命运由此改变。
早期的机遇把握更多凭借企业家的勇气、胆气，也就是行动力（或甚至“冲动力”），真正在机遇中成功沉淀下来的其实还是少数。
透过这个事实，我们可以发现，机遇是促成某种行为的起点，但修成正果还需要更多的能力与素养。
那些不管在多偶然的机遇场合勇敢把握的人，取得最后（或阶段性）的成功，在于把握机遇后的竞争力（无论是产品、渠道、推销、供应链等任何一种超越对手的能力）、以及机遇背后市场或生意来源的客观潜力（选对行、行业本身处在上升期内）。
因此，我们认为对于“做企业”来说，把握机遇是必然的，但不需要对偶然的、外在的机遇太在意。
从成功关键因素角度看，机遇背后的产业背景、把握机遇者的个体竞争能力（比较优势），才是一个企业家需要作为“战略问题”（存亡之道）经常考量的。
中国改革开放本身就是一次巨大的“产业复苏型机会赶集”。30年恢复性增长大背景，机会导向下成长起来的一代企业，却形成一种“侥幸心智模式”及观念体系，并且系统地作为“总裁智慧”（如帝王之术般神秘）进行传播。
为什么会出现那么多的“大败局”？
尤其是最近10年中国商业史里的大败局并不是因为史玉柱（珠海巨人）、飞龙、三株等早期失败者对于市场形势的误判或者个人决策的失误，而是越来越多地表现为企业家对顾客、政策、道德之底线的逾越。
也就是说，是取得成功的企业家犯上了哈耶克所说的“致命的自负”，企业家的帝王情结前所未有地泛滥。
如顾雏军对郎咸平批评的反应，蓝田对刘姝威批评的反应，三鹿、黄光裕、蒙牛对操纵媒体的不吝千金（2010年11月9日蒙牛再次以2.3亿夺得央视标王）与自负，百度对搜索引擎占有率的自负，腾讯对用户垄断的自负等。
为什么这些企业家敢于用各种他们自认为“可控制”的方式决策并采取行动，最后却被证明是搬起石头砸了自己的脚？
这些企业家不是倒在对手、媒体或政府管制手上，恰恰都是倒在自己认为“有恃无恐的利器”的手上。
这些在野蛮生长理念主导下成功的企业，染上了致命的“自毁因子”，这些自毁因子与其成功理念相伴而生，确实是“成也萧何败萧何”。
从草根、草莽企业家（年广久、邱作敏、唐万新），到儒商企业家（倪润峰、严介和、牛根生），到如今的海龟、IT新锐（顾雏军、张海、唐骏），出现同一类行为的心智模式并无不同。
这种心智模式的特点就是机会主义、侥幸心态、漠视规则。
蒙牛恶性公关门、360与腾讯的用户大战等，都是这种心智模式的体现。
将把握机遇变成了习惯性投机、将侥幸逃过监管变成有组织地规避甚至（操纵）监管、接受“规则是为别人制定，自己是去打破（或者美其名曰创造）规则”的所谓成功者思维，最后在保护公司核心利益的“单向度”思维下走到社会规则的对立面。
这些是野蛮生长企业家的心智密码，毒害这些成功企业不能走向卓越，也在毒害新一代企业家的企业经营理念。
与上述钻营偶然性机遇、侥幸、漠视客观规则的心态相伴随的，就是机会导向的企业经营风格：浪漫主义决策、无规则多元化、投机取巧（对产品、客户、顾客的以次充好等）。
在这种经营风格主导下，企业或是遭遇规模天花板（国美盲目开店导致的盈利与现金流危机）、或是盲目自信被金融资本算计（如对赌），没有把握将企业持续做大且盈利的“稳健增长型”战略导向，如苏宁、当当网、阿里巴巴，瑕不掩瑜，百度、腾讯、蒙牛在商业上还是成功的。
由此，我们提出第二个核心战略思维就是：
把握机遇增长，创造战略增长。
如果说，告别野蛮生长，继续生猛成长是一次“观念跳闸”的话，那么，创造战略增长，就是中国企业二世代心智模式的真正内涵。
这个心智内涵就是：理性认知企业战略的本质、掌握企业战略思维、了解企业战略方法论，尤其是，作为企业家（安危之主），将理性、专业、客观的决策与管理作为企业之“正道”。
博纳睿成对于这种企业战略方法论的定义是：
企业的正道是从行业机会与趋势开始定位企业的战略（包括突破口），结合行业/市场竞争形态与企业资源、企图心，最终形成企业的完整商业模式（目标、战略、产品、渠道、定价、推广、传播、组织、团队等一揽子价值链元素）。然后是在这些价值链环节里，以专业化素养的提升为主轴，持续促进效益与效率的改善。
并给出一个图示，企业战略的形成路径：
核心还是在源头：战略增长的根基是对行业机会与趋势的把握。
认识中国企业环境之天：中国企业正面临新一轮市场竞争环境----全球化、全产业链、全价值链、全方位的“四全”竞争格局，企业运营的环境更加复杂。
了解中国企业运营之地：中国市场营销的环境的变化产生并形成了三大新的现实：以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B
知天知地，胜乃不穷。
正如中国宏观经济也在进行结构调整、增长模式转变，中国企业的微观经营行为同样面临结构升级、增长模式转变的挑战。
这种挑战的本质，就是要求中国企业从机遇增长模式转向战略增长模式，但是战略增长不是对机遇的放弃，而是在更加现实、客观、可持续的行业高度实现“战略性机遇”的增长。
从产业、行业、市场与企业角度看，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业/品牌的集中化趋势（行业竞争与整合）给中国企业的未来运营提出挑战。
中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维，即过去20年里主导中国企业行为的一些主线：价格战（如家电、个人电脑）、并购战（啤酒）、多元化（海尔）等，转而建立从全球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，从而准确找到自己企业的定位（行业的、市场的）。
中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫（这种精神仍然是企业家素质的优秀品质），而必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略，不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。
这是博纳睿成所倡导的“产业营销思维”。
我们在上述认识的基础上，提出中国企业必须进行战略思维创新，以及加强企业战略方法论建设的呼吁。5E模式，是我们对中国企业战略增长思维与方法论一体化的一个总结。
今天的商业竞争正在进入“专业通吃”的时代，不是撑死胆大、饿死胆小的草莽时代，专业化----Expertizing----是企业决胜市场的必须素养。
中国企业需要通过专业化管理能力的提升，培养理解中国“新商业社会”的战略思维，磨练新一代企业家的心智模式，从而实现企业增长方式的转变。
战略思维不仅需要跨越企业、行业、产业，也涉及到对人生、社会、历史、人性的思考，真正的战略思维本质上是一种心智模式。
表现方式与本质把握之间没有必然联系，有的人可以用书法、绘画、音乐甚至沉默而不是语言、文字，来表现其思想之境界、心智之结晶。
德鲁克说：一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
我们认为，中国企业解决“创造战略增长”之空间及驱动力问题，是企业发展的大机会、大未来。
把握机遇增长，创造战略增长。
这是企业实现可持续快速增长、成就卓越企业之正道。