曾几何时，国有企业的医药代表们非常迷茫，在自身效率低下（部分国企的通病）的情况下处心积虑地钻研别人的营销战术，但最终还是兵败长坂坡，特别是随着国家对医药卫生行业进行系列改革，资源在改革中被重新分配，医药代表扮演的角色和工作的方式也在随之调整。其实，不论是学术推广还是关系营销，最终的目的就是管住医生手中的笔，医生处方的多少决定了医药代表们营销战术的成败，在“费用比不上大包，学术比不上外企”的情况下，国企的医药代表们遇到了前所未有的挑战。

 

作为国企的医药代表，笔者深深地感到自己工作的压力。“费用比不上大包，学术比不上外企”似乎这是所有人对国企的印象。其实，笔者起先也是这样想的，但是为了工作、为了梦想，笔者还是要不断地说服自己。

大包做学术没有国企那么专业。当然，现在可能也有国企对学术不重视，但几乎所有国企都会要求自己的代表讲科室会，对产品知识的掌握不比外企差。比起大包来，我们还是很学术的。

外企习惯于请主任讲课，支付劳务费。大讲学术时，也请客户吃饭、买些东西。其实，国企也完全可以这样做，搞个城市会，把全省的专家请到一块儿说说自己公司的产品，然后一块吃饭、唱歌，联络联络感情。

国企其实有更多的机会拼过外企。虽然我们的产品工艺可能没有外企好，但中国人还是应该支持本国企业。更何况，外企没有带金，国企只需好好做客情，用行动感动客户就好了。

笔者比较钟情于科室会，钟情于邀请客户出去研讨、考察。因为在外面的环境里，医生才会还原自己真实的面貌，医药代表才能更好地发现客户需求，更好地为客户服务，更好地合作。外企为什么受医生欢迎？就是因为他们在不断接触、邀请医生外出活动的过程中了解了客户的需求，不断地满足其需求，客户才对公司有了好感，对产品有了好的认识。

药只是治病的一种手段，没有好药与坏药之分，只有好的销售代表与坏的销售代表之分，只有好的公司政策支持与不好的公司政策支持之分。其实，笔者只是在自我安慰，笔者目前正处在最艰难的时期，因为在国企，产品不受客户欢迎，销量很差。加油吧！和我处境一样的朋友们。要么我们就默默地烂掉，要么我们就在所有代表中雄起！雄起！

                                　　

小W的许多观点是业内多年来形成的惯有观点，还有待商榷。

小W认为，外企搞学术只是一个幌子。诚然，不少外企确实如此。但我们也应该认识到，学术推广不仅仅是推广，而在推广之前。如果认为学术推广就是做做科会、搞搞区域会，实在过于片面。运筹帷幄，决胜于庙堂之内，学术推广重在推广之前的学术创造，如何建立学术内容，如何组织证据，如何阶段性推出新的卖点，如何让公司的推广内容深入医生的心智，如何使产品成为医生处方的首选。而推广实在是一件容易的事情。前者为学术之魂，后者为学术之体。

况且外企没有带金，这是误解。带金分为两种，一种是赤裸的带金，一种是着衣带金。前者就是回扣给费用，品味较低；后者或许是非法旅游、赞助、报销等多种变相形式，品味较高，但也是一种带金方式，比较隐晦而已，都是法律不允许的。药企都过渡到高品位的着衣带金也是一种进步。

国企的产品比外企差，笔者不敢认同。小W从何得知自己的产品工艺没有外企好，副作用也稍大？恐怕只是一种泛泛的人云亦云吧。或许这也是外企学术推广的成功之处，让竞争对手的销售代表感觉自己的产品低人一等！建议小W回厂里全程观察、检验，看看自己产品的工艺是不是比外企低，质量是不是真比外企差；多向医生了解，自己的产品是不是副作用比较多。如果自己还没做过调查就自惭形秽，还有什么资格喊“雄起”！（杨昌顺）

                                　　

小W对外企的核心竞争力有误解。虽然外企的业务员邀请医生开会的时候请吃饭、搞娱乐，日常拜访也送礼品、做家访，但本质上外企的推广是专业概念的灌输，是让医生形成一种印象，那就是外企的品种在同类药物中是最佳的。

现在国企也开科会，但两者性质有根本的区别。外企科会的关键目的是给医生洗脑，让医生观看业务员对幻灯片的演讲，留下所宣传的品种是真正帮助自己解决临床问题的印象。

为了达成这样的目的，幻灯片的编排要非常讲究技巧，首先的几张片子阐述当前某治疗领域存在的问题，这些问题使得疾病治疗比较困难，从而激发医生要解决此问题的需求（营销学上称之为启发需求）。随后的几张幻灯片阐述解决此问题的方案，当然就是使用该企业所销售的产品。接下来的10多张幻灯片就专注介绍该产品的特征和利益，最后的归纳画龙点睛地表明产品的定位（营销学上称之为满足需求）。

虽然外企讲课结束后也吃饭，但餐桌上的中心议题仍然围绕着产品进行，是之前演讲的继续，其目的是通过深入的交流再一次在医生脑海里留下该产品最适合选择的印记。

而国企的科会，讲幻灯片是形式，其核心目的是与医生建立良好的关系，所以，餐桌上的敬酒是重头戏。为什么这么说呢？因为大多数国企的幻灯片内容无非先是企业介绍，然后是产品适应症、用法用量介绍，它不关注医生的临床问题和该问题的解决方案，也就是说，没有启发需求和满足需求的过程，并缺乏此类技巧。如此，当然难以让医生从心底信服，业务员也只得转向个性化服务来做终端临床。（董国平）

                                　　

笔者给国企药代提几点销售发展建议。

1.明确医药营销模式框架。医药营销大致分为三种模式：带金（赤裸、着衣）、学术、情感等，三者会长期存在。但随着新医改的逐步深入，三者的比重关系会逐步发生变化。总体趋势是带金弱化（赤裸带金更是逐步减少，着衣带金增多）、学术与情感方面增强。3种模式不是孤立存在的，而是相互支撑、相互融合、互为过程。小W没有在结构上分清这3种营销模式。

2.树立正确的奋斗观。我们不需要勉强“中国人还是要支持本国企业”，不需要因为自己在国企而自卑，不需要没有根基的自我鞭策。这些并不利于企业的成长。作为世界人民中的一员，我们应该更平和，奋斗的根基应该更扎实。

笔者建议将相关问题分层。在《高效能人士的七个习惯》中，作者在第一个习惯中提出了关注圈（circle of concern）与影响圈（circle of influence）的概念。关注圈即我们日常关注的问题，如健康、子女、工作、环境、兴趣等等。在关注圈内，有些是可以被我们掌控的，有些则超出范围之外，前者形成一个较小的圈子，就是影响圈。关于身在国企、国企的一般营销方式、产品本身、营销政策等等就属于关注圈，不属于影响圈，不需要再多想了；而对于国企、产品的认识，工作的方式，努力程度等等，都属于自己的影响圈，是可以通过自己的努力得到改善的。影响圈才是代表需要高度重视的，也是奋斗的基石。

3.抢占医生心智。好好研究自己的产品和竞品，找医生聊天，找同事学习，找到自己产品最能打动医生的地方，然后集中时间、精力去推广，让产品抢占医生心智中的专业部分，让医生在合适的时候记得处方。在现阶段，对于国企而言，一般来讲，医生还是先认可人，再认可产品，然后才是企业。因此，对于国企代表而言，产品销量差，首先要反省的是自己，一定要不断修炼自己、提升自己，让客户喜欢自己，同时主动做好客情，抢占医生心智中的情感部分，然后才有可能带来销量的提升。（杨昌顺）

                                　　

代理商在选择产品的时候，会因为生产厂商的不同而采取不同的经营思路，结合生产厂商的营销思路，是底价承包还是专业配送？要根据具体的问题采取不同的策略。国企如何对自己的产品进行有效推广，如何让自己的产品有力打败大包商的带金销售，又如何在外企专业学术攻心战术中保留一块市场呢？

1.靠产品赢得地位。众所周知，大包商的产品来源不外乎两种，一是一些小厂家的仿制药，二是大厂家被“冷落”的同类品种销量较大的品种，前者的质量往往令人担忧，特别是针剂，后者的产品优势主要还是厂家品牌的影响力，大包商往往担任厂家业务员或者办事处的角色，找一个有GSP证书的企业挂靠经营，其经营特点往往是高费用投入。而外企往往走的是专业化攻心的学术之路。

与大包商和外企相比，国企在与之竞争的同时往往兼顾了两者的特点，既有一定的费用投入，也在不断地开展学术推广。笔者认为，从代理商的角度来考虑，国企的产品质量肯定没有任何问题，因此国企还是应该在产品营销上加大力度，首先国企应该在产品投放市场前做一次资金预算，划清各推广阶段的费用比例，制定详细的推广计划，并适时召开产品上市发布会，学习一些合资企业的产品推广方法（合资企业在某种程度上对费用和学术结合得很到位），加大产品经理素质培训，并科学制定对产品经理的绩效考核。产品经理的功能在国企非常重要，从经验来看，产品经理能否和驻地办事处或者代理商有效沟通并积极服务，直接关系到产品营销的成败。

2.靠品牌提高关注度。代理商在选择产品的时候，品牌是一个关键影响因素。因此，国企应该在品牌宣传和品牌塑造方面加大力度，以此来博得代理商和医生、患者的青睐。从消费心理学研究结果来看，消费者更愿意购买有品牌的产品和服务，并愿意付出更高的代价，品牌可以让产品升华，更可以让代理商和医生、患者“听话”。国企如果能让代理商认可了品牌，就等于成功了一半。因此，国企一要和国内权威的学术期刊搞好关系，定期在国内召开专业的学术会议，联合国内各专业委员会和所在地的专业委员会做好当地的学术氛围营造，必要的时候一定要做一些公益性的大型活动，彰显社会责任，并通过品牌的塑造来实现企业生命力再造，这样代理商才能更放心地经销该企业的产品。

3.加强“三流”管理。据调查，国企的工作效率问题是代理商、医生颇有微词的环节。代理商更希望国有企业的机制能够更加灵活，办事效率能够和中外合资企业、中小型企业保持一致，这样才能有效规避一系列不利于发展的因素。国有企业应该在资金流、物流、人流（即“三流”）三个方面加强管理。从经验来看，国有企业一般在费用审批、费用预算、返利兑付、经营策略调整等方面反应较慢，部分经销商特别是个人代理都对国有企业这个问题意见不小。从物流的角度来考虑，重点是防止窜货、退换货和及时发货，国有企业在这方面相较中小型民营企业做得不到位，一旦出现窜货就扯皮，处罚不力，客户因特殊原因要求退换货时也不能马上处理，导致代理商积极性不高。此外，国有企业的人员流动比较频繁，特别是驻地招商人员、分管产品经理等人员经常调换，这样代理商就没有信心，人员的稳定可以直接给代理商带来信心。这些可能看起来和产品推广关系不大，但确实是影响代理商积极性的重要因素。（王高俊）

 

“费用比不上大包，学术比不上外企”虽然仍然是一种主流现象，但趋势正在发生变化。外资药企入华20多年来，已经为国内医药企业培养了一大批专业的营销管理人才，同时培养了一大批拥有专业水准的大包商。当前，这些人才活跃在各自的舞台上，他们并不完全依靠费用，有些仅仅支出很少的费用，甚至完全不给费用，在学术方面同样颇有建树。推动医药营销发展的这三支力量，其存在方式、行为方式正日趋融合交汇，边界正变得越来越模糊。

                                　　

国企的业务员一定要学习专业化的销售技巧，无论是幻灯片演讲，还是日常医院拜访都要按照启发需求和满足需求的方式做销售。

                                　　

国企应该从产品、品牌和管理上来战胜大包代理商和外企。产品是船，品牌是帆，管理是风，有风没帆船不动，虽有风但帆不动，船亦难行千里。

该文为《医药经济报》（100929）医药销售一线困惑特约解疑：

http://www.yyjjb.com.cn/html/2010-09/29/content_122483.htm