触摸屏企 业经过近三年的高速发展,已经形成了一个不小的产业群落。由于市场竞争的加剧,企业发展进程的差异,造成企业个体在经营管理、市场营销、产品开发能力等上 面的成熟程度参差不一,在利润获取上也各不相同,有些利润获取率较高,经营管理、市场营销、产品开发能力等方面表现较好的企业,为了快速积累和发展,如何 快速取得自己的扩大生产能力,以响应市场日益扩张的需要,也出现在议事日程上来了。其中并购一些有较好硬件设施和熟练员工,但在管理和市场表现上欠佳而有 心退市的工厂,是企业快速取得自己的扩大生产能力的方法之一。
由于大陆触摸屏企业主的草根性很强,并没有经过长时间的光电产业孵化而迅速扩张,所以,在一定程度上,工厂管理更倾向于加工作坊方式,管理制度被文件抽象 化,实际操作则员工技能化,中间的管理程序上脱节比较严重,大部分企业都还处在工场人治的境地,企业还没有时间和人员把整个企业规范化、标准化。
这个时候,在并购其他企业时,不但要面对自己企业内部人员,特别是“皇亲国戚”、“开厂功臣”的职位与权力要挟,还要面对如何安抚并购企业的人心,留住这 一批培训好的员工,其中更要处理如何面对刚刚利用过的、并购企业中的“内奸”。这些不同风格的“人治”矛盾,由于没有一套规范,让大家很明确的知道,并购 前后员工与企业的“利益增长”,很容易让原企业员工的失落感增强,并购企业的认知感下降,不但不能一下子整合两企业的生产力,还有可能把本已经还算清晰的 管理关系,弄得十分混乱,企业不但没有进步,反而往后到退。
其中,原企业的"信任外放人员"的培养与授权,并购企业的“内奸”信任与监督,也是一个问题,如果没有比较好的财务与权力管理制度,很容易造成自身企业的 商业机密流失,并购企业的业务、技术、资金外逃,不但不能享受到企业并购带来的一系列好处,反而得不偿失,让企业从此走向衰退。
触摸屏企业并购注意事项
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