触摸屏企 业经过近三年的高速发展，已经形成了一个不小的产业群落。由于市场竞争的加剧，企业发展进程的差异，造成企业个体在经营管理、市场营销、产品开发能力等上 面的成熟程度参差不一，在利润获取上也各不相同，有些利润获取率较高，经营管理、市场营销、产品开发能力等方面表现较好的企业，为了快速积累和发展，如何 快速取得自己的扩大生产能力，以响应市场日益扩张的需要，也出现在议事日程上来了。其中并购一些有较好硬件设施和熟练员工，但在管理和市场表现上欠佳而有 心退市的工厂，是企业快速取得自己的扩大生产能力的方法之一。

由于大陆触摸屏企业主的草根性很强，并没有经过长时间的光电产业孵化而迅速扩张，所以，在一定程度上，工厂管理更倾向于加工作坊方式，管理制度被文件抽象 化，实际操作则员工技能化，中间的管理程序上脱节比较严重，大部分企业都还处在工场人治的境地，企业还没有时间和人员把整个企业规范化、标准化。

这个时候，在并购其他企业时，不但要面对自己企业内部人员，特别是“皇亲国戚”、“开厂功臣”的职位与权力要挟，还要面对如何安抚并购企业的人心，留住这 一批培训好的员工，其中更要处理如何面对刚刚利用过的、并购企业中的“内奸”。这些不同风格的“人治”矛盾，由于没有一套规范，让大家很明确的知道，并购 前后员工与企业的“利益增长”，很容易让原企业员工的失落感增强，并购企业的认知感下降，不但不能一下子整合两企业的生产力，还有可能把本已经还算清晰的 管理关系，弄得十分混乱，企业不但没有进步，反而往后到退。

其中，原企业的"信任外放人员"的培养与授权，并购企业的“内奸”信任与监督，也是一个问题，如果没有比较好的财务与权力管理制度，很容易造成自身企业的 商业机密流失，并购企业的业务、技术、资金外逃，不但不能享受到企业并购带来的一系列好处，反而得不偿失，让企业从此走向衰退。