华帝通过选择“感受创意生活”，以突破产品功能性受限之外的利益型定位一举囊括了旗下燃气灶具、热水器、抽油烟机等诸多厨卫用品，进而用多元的整合传播统一口径的打造全新的华帝“整体厨卫”形象。
力量的融汇与行业的分散形成了鲜明的对比。目前，中国厨卫市场由1000多家大大小小的品牌分食，市场极不规范，大部分企业的投资档位仅在几十万元或几百万元之间，行业品牌集中度很低，即或是华帝这样厨卫市场的标杆品牌，也只是在业内某一产品线上占有着优势。
由于现在整体厨卫市场的新军大都是来自原来小家电业的老将，他们进军厨卫更多的是贪图于产品线延伸的便利，但当产品线延伸过长，原有的品牌难以包容时，他们便自然的遭遇了品牌困局。一如华帝。华帝在消费者心目中是专业的灶具品牌，随着产品线的递延，华帝渐渐向热水器和抽油烟机过渡，近来甚至高跨度的涉足了刀具领域。很显然，如果仍然沿用旧有的华帝品牌形象，华帝会面临品牌透支的危局。
加强二、三线市场渗透
为了改变这种竞争格局，抢占高端市场，华帝在2003年明显加强了高端产品的上行力度。同时，在一线城市走量而无利的现实格局下，华帝调整重心，将渠道下沉到了二、三线市场，以一线市场的形象展示来催动二、三线市场的销售攀升。
一线市场向来是市场争夺的焦点，正源于此，一线市场的边际盈利能力远远低于二、三线市场，但由于市场的惯性，整个企业的营销模式和人员心态一直都停留在一线市场，突然向二三线市场转型，企业会面临诸多的不适应。原因很简单。一级市场一般都在大中城市，购买力强、消费者品牌意识强、销售量也大，因此一级市场一直倍受公司及代理商重视，一级市场的具体营销工作也可视为营销人员的形象工程，而且做一级市场工作回报大，容易出成绩，理所当然，一级市场倍受营销人员的青睐。
华帝没有进行休克式的渠道逆转，它渐进性的对一线市场的模式进行了深入的总结，将一线市场攻伐的一整套成熟的模式向二、三线市场稳步过渡。简单地说，就是在做好一级市场之后，销售重点下移，对二、三级市场精耕细作，把一级市场的一整套营销方案和办法，克隆到二、三级市场，增强代理商、消费者的信心，以提高二、三级市场业绩。随着渠道价格体系新设和经销商协作网络的重构，华帝的二、三线市场在整体业务贡献中的权重日见规模。
经销商ABC螺旋提升
小家电企业的渠道模式大多是金字塔形式，这有其历史的原因。
在创业初期，企业规模较小，没有足够的力量来运作渠道，渠道的价格控制和管理主要是由经销商或代理商进行操控，企业对中间商或终端的操控力度很小。随着企业逐步从草创初期脱离，金字塔式的渠道模式便日显老态，由于价格和终端控制由经销商来操控，经销商的素质低下极容易导致终端网点的参差不齐和价格体系的紊乱，企业的再度成长开始受到挑战。
其实，金字塔模式有它生存的空间，只要企业辅助经销商掌控好终端的价格体系和有意识的扶持经销商经营能力的提升，金字塔模式未必不可行。华帝即是如此。华帝的终端价格体系一直很稳定，这种稳定是基于华帝与众多家电企业迥异的操作。华帝会在市场价控上用三种体制进行区域制衡。它会实行区域独家代理，在独家代理签定时，还会附加一个经销商间的价格体系信用协议书，防止低价窜货，不过，为了彻底回避窜货，华帝会在产品生产的源头用产品的磁控调码对经销商进行强制性的约束，一经查处，严惩不殆。
在中短期内渠道结构不发生根本变化的前提下，聚焦于主流渠道的规范和完善，即一级经销商的再成长问题。为了激活经销商的积极性，华帝公司制订了“五星级经销商管理与考核”方案，对全国近200家一级经销商科学考核并进行分类，设计了参考指标。
推出目的：深耕细作，精细化管理，客户联盟，顾客满意。
考核标准：第一颗星，销售指标；第二颗星，市场推广与品牌建设指标；第三颗星，组织建设与渠道建设指标；第四颗星，营销过程管理指标，第五颗星，用户服务指标。
奖惩政策：1、激励方案。一星级，限期整改，在规定的期限中不能达到二星，则被淘汰；二星级，考察帮扶对象，华帝参与和帮助经销商在经营模式和市场营销方面进行改进，区域经销商应积极配合，不得拒绝；三星级，管理扶持与增值服务，三星级以上的经销商将被通报表彰，在同等情况下，可以优先享受华帝股份的增值服务，如，新品的配货，及时供货与及时的结算，逐步配备系列的管理工具，即华帝渠道信息化建设方面的优先权；四星级，实物非现金等奖励，在享受三星级别的优惠同时，还可以享受专卖店建设的优惠补贴，实物奖励如笔记本电脑，免费培训与出国旅游考察等年终奖励；五星级，享受四星级别的基础上，吸收成为华帝股份的“五星俱乐部”金领会员，给与年终实物如汽车、以及除垢旅行考察等，连续两年达到五星级别的，公司资助其本人接受MBA等高级别培训，连续三年活获得五星级别的，将有机会与华帝成为紧密型、包括资本纽带关系的战略合作伙伴。
2、经销商淘汰条件。凡是被评为一星级的经销商（第一次签订合同的经销商除外），公司对其提出限期整改要求，在规定的期限（一般是半年）中不能达到二星，则被淘汰。
制度效果：在市场的激烈竞争当中，经销商任何环节的懒散都将导致企业在终端链条上的瓦解，对于一个有着十多年良好市场运作经验以及比较高的市场忠诚度与美誉度的的华帝产品来说，完成部分的销量并不是一个非常困难的问题，但如何百尺竿头再进一步则对于部分以及近于安逸的市场人员来说，则是一个新的挑战。
一个是多年的民营企业，在众多的同业竞争以及外在环境的压力下，如何更有效地提高终端的效率已经成为国内太多的中小企业难以破解的难题，华帝推出“五星级”制度旨在于提供给经销商实用的基本操作程序、日常的管理手段，从而帮助各地经销商进行组织建设、渠道开发、终端建设与人员管理、以熟练掌握业务操作的过程控制，最终达到从传统经销商向区域经销商职能转变。通过甄别之后留下来的经销商在总公司的投资下将更好的做好辖区内的区域市场的营销基础工作，从一个营销人员的脚色转化为一个管理者的脚色，为华帝的下一步成功上市大枣好一个成功的、稳定的、高效的经销商群体，实现华帝共同体长远的总体营销战略目标。
这种体制有效调动了经销商的积极性，使很多经销商都迸发出了原来没有的活力。鄂西北市场经销商张黎就是一个不错的例子。“在变革前，他的年销售额顶多也就400多万元，现在要达到1500万元。”华帝销售总监魏磊说。华帝以极大的耐心和平常心去面对有些落伍的经销商，不是指责和抛弃，而是善意的等待。当引入五星级经销商管理模式后，
渠道网络重构
近两年小家电的通路格局发生了很大的变化，特别是厨卫小家电。目前的大小商场和五金家电等的电器专营店，虽然仍然是小家电销售渠道的主力，但也只占到了整个销售额的40%，新兴渠道如国美、苏宁等的家电类连锁、以家乐福、麦德龙等为首的连锁商超、建材超市如东方家园、欧倍德等的势力开始崛起，长期倚重传统渠道经销体制的小家电厂商已经走到了转型的十字路口。
为进一步增强零售终端的销售功能，提升视觉接触质量，华帝销售部成立了终端管理科；为确保公司零售终端硬件建设的形象统一性及操作规范化，华帝给予产品传统销售渠道予以新的定义，并根据渠道制定出终端硬件建设管理制度、专卖店制作申请表及审批流程。
比如华帝样板经销商杭州天运，顺势而为，依照预设的模式，率先调整了渠道格局，由原来单一的经销渠道改为了传统百货、家电批发市场、专业家电连锁和大型综合超市等多态并存的渠道格局。转型的结果是，天运月销售额由原来的5万元上升至40万元，实现了渠道数量和质量的双重增长。目前，天运成功的样板模式正在华帝经销商内部扩散。
主题营销冲击
华帝擅长利用主题行销来提高企业自身的知名度，塑造企业良好形象。到2000年10月底为止，华帝的公关代理先后执行和成功运作了下列事件主题行销：
——两权分离
——华帝企业创业史全球最大的灶具生产基地
——万家乐华帝联盟
—— 科技华带
——华帝服务品牌
其中作为企业形象公关宣传的“两权分离”(即企业所有权与管理权分离，老板退居二线，职业经理人上台)事件运作得非常之成功。自2000年2月底至3月中旬，华帝的公关代理以强大的媒介策划运作能力．借助传统媒体、互联网新闻网站等多种途径，成功地运作了“两权分寓”新闻报道．在不到一个月的时内，共在六个网站、全国14家大型报纸或杂志，发布关于此事件的新闻报道21篇，报道字数超过50000字。并在两大型网站开设了讨论区，引起社会各界的普遍关注．华帝成为此阶段媒体的焦点。华帝现象引起了全国经济学界和相关学者的重担和关注，引发了近期媒体关于民营企业及职业经理人的炒作热潮。一系列事件行销之后，华帝的知名度得到很大程度地提高。
华帝是一个快速发展的企业，其经营方法最有特色的地方在于：既有不断向国际化标准迈进的经营目标又有非常实际和人性化的经营策略。比如对待经销商的态度，就是典型的例子。企业不和经销商斤斤计较，经销商也就不会同企业讨价还价。所有权同经营权分离，说明企业是一个具有战略眼光的企业，老板们都只有初、高中的文化水平，让权是非常聪明的举动。
品牌：建立识别
华帝在创业初期就从不多的启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为企业进行全面的CI设计，树立产品的形象；刷墙广告延着铁路从广东刷到了沈阳；为突出品牌差异，不断制造新闻点。
华帝经过大量的市场调查，发现当时所有的燃气灶具外观设计千篇一律，缺乏美感，不能满足消费者日渐提高的品位与要求，产品形象缺少差异性。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。
华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力；用英文“优势”与“胜利”的第一个字母“V”叠加，作为企业与品牌的标志，含义丰富。价格实施优质高价策略，价格比同类产品高出20％。产品推向市场后，全新包装的产品以明亮典雅的色调，从同行产品的灰、黑沉闷色调中脱颖而出。高品质、高定位，立刻与“螺丝刀工厂”生产的产品拉开了距离，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也很快赢得了消费者的认同，上市不久，就出现了脱销现象。华帝的CI导入和价格策略，确保了企业的成功和后劲。
巧投广告，引来了大批经销商。广深高速公路沿线，云集着众多的名牌家电企业，各地经销商都必须沿着这条公路到厂家提货，被誉为“黄金之路”。华帝就在这条公路的前、中、后三段，树立了“华帝燃具”的路牌广告。吸引了大批经销商。
京广铁路线是贯通南北的大动脉，沿途很多地方是燃气灶具的重要市场。1994年，华帝用七八万元（当时每平方米刷墙广告的价格是1.8元）就做了沿线的刷墙广告，从广州刷到了沈阳。
为重点突破广州市场，华帝在《羊城晚报》和《信息早报》等媒体连续刊登六次招商广告。通过这三种媒体的广告投放，华帝声名远播，各地经销商纷纷前来，要求经销华帝的产品。
整合资源，突出品牌差异，在创业之处就尝到了广告甜头的华帝，更深地体味到广告策略的重要性，但华帝没有盲目地去追求知名度，也没有去当“标王”，因为他们知道，没有美誉度的知名度，很可能成为伤及自身的“双刃剑”。华帝每年投入广告费4000万元左右，从1997年起，广告的投入重心从中央台向地方卫视台、有线台以及大中城市晚报倾斜。与此同时，通过招标委托广告公司实施公关策划，寻找新闻点，加强宣传力度，使华帝品牌得到更广泛的认知。功夫不负有心人，华帝的密集宣传取得极大的效果。
华帝怎样强化服务
★在众多企业都已经非常重视“包装”的情况下，VI识别系统的效力已非常有限，经营理念MI已在多年的发展中逐渐明朗，现在还要从行为系统BI方面进行整合，华帝决定通过服务重塑企业形象，进一步建立品牌的美誉度和忠诚度。
★从1999年开始，华帝在全国各大中型城市和地区成立绿色服务队，配置工具和专用车，从当地招聘专业技术人员进行培训，考核合格后成为队员，统一着企业标准色工作服，整体规范一系列行为标准和语言，确保绿色服务队高水平的服务质量。服务队开设24小时服务咨询热线，24小时上门免费服务，义务咨询，周六、日免费维修其他品牌灶具，宣传安全知识与使用方法，引导健康环保的消费观念。
★现在，华帝的绿色服务队员已达2000余人，每年此项开支达800万元。华帝认为，面向市场经济的企业，从产品营销过渡到服务营销，是必然之势，这是华帝又一次领燃气具行业风气之先，实际上，服务带来的口碑和潜在消费群的效益，远远超过了800万元。
★同行如大敌，是中国几千年来的传统认识，华帝则认为21世纪的竞争，应是合作竞争，同行业之间的恶性价格战或互相诋毁，只会毁掉一个行业，2000年，华帝和万家乐合作，共同推广“强排”的概念，把燃气热水器市场这块“蛋糕”做大。万华的合作之前在同行业找不到类似的案例，两个强势竞争品牌联盟又创同行业“合作竞争”之先。