中国科学院“知识创新工程”三期提出的“三个基地，四个一流”的目标，昭示了新一代中国科学家对国家、民族的高度责任感和对全人类进步做出更大贡献的决心。特别把“一流的管理”也作为三期创新的重要目标之一，充分表明了院最高决策层的高瞻远瞩。同样，要把创新三期的宏伟目标在未来数年间逐步变为现实，就必须在全院各科研机构逐步建立起符合不同性质科技创新活动规律的管理机制，不断提升各级科研单位的管理水平，而执行力建设恰恰是当前以及今后创新科研管理的重要内容。
“执行力”的概念最初出现在企业管理理论中，而美国人保罗.托马斯和大卫.伯恩在其《执行力》一书中更是把“执行力”上升到企业核心竞争力的高度，把它视为企业实现持续攀越成长高峰的最重要的要素。但是科研管理与企业经营管理有着本质的不同，企业管理的很多方面都能通过量化指标来实现，评判一个企业员工是否称职可以看他是否完成了企业目标：生产量、销售额、净利润等。科学研究活动的非定量指标和科研成果的非经济价值评判特性导致了对科研工作者管理的困难¯。在这种情形下讨论在科研管理中如何进行执行力建设是否有些不合时宜？
但是，我们也要看到，“现代科研组织是根据科学技术发展的特点，把人力、资金和设备科学地结合在一起而建立的科学研究的最佳结构。”而且，“（很多）现代科研工作是以高新技术实验设备、检测计量仪器以及大量的最新科技信息为基础的。” [i]如何把科研活动中获取的人、财、物、信息进行合理的配置和高效的运用，就是当前我院各科研机构在科研管理中面临的重要任务。作为科研管理活动的主要过程，执行是目标与结果之间“最重要的一环”，是一个组织能否实现预定目标的关键要素，也是各科研机构希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，它也是一个组织战略的一部分。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。在很多科研单位，科研管理者们已经习惯于“坐而论道”而谨慎为之，“议而不决，决而不行，行而无果”的现象较为严重。因此，加强执行力建设对新时期的科研机构而言很有必要，也是当前乃至今后提升科研管理水平的一项重要内容，是能否顺利实现院创新三期战略目标的重要保证。
台湾著名学者汤明哲经过数年的调查研究后指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。虽然这是对企业的研究结果，但对科研单位未尝没有启示。因为执行力是所有组织的管理者都必须面对的问题——从政府机关到跨国企业、科研机构，从政治家到企业家、科学家，甚至到非洲某一个偏僻乡村的杂货店老板……谁都无法回避。那么，科研机构的执行力建设可以从哪些方面入手呢？
一、确定正确的战略目标是加强执行力建设的基础
“想”和“干”哪个更重要？其实“想”与“干”这两者本身就是一对紧密联系、互为促动的统一体。要想达成目标，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。“想”其实就是规划目标，干就是执行的过程。如果目标和方向根本就是错误的，那么干得越快可能就离正确的目标越远，干得越多就有可能陷入错误越深¯。就像一个外地人在天安门广场询问到北京西客站怎么走，而指路人却告诉他往北走一样，他走得越快就离他的目标越远。所以各研究所在三期创新中要实现“四个一流”的目标，就必须要正确理解和领会院提出的战略大目标，然后根据自身的学科水平和资源状况、以及在院“1+10”科技创新基地布局中的定位确定本单位的发展目标。
作为科学院创新主体的研究所，正确的把握自己在国家和科学院整体布局中的地位至关重要。要准确定位、规划正确的战略目标，并且要做到让拟定的发展战略可执行，需要注意以下几个方面。
首先，要正确理解和领会院的战略目标和发展定位。路院长认为，“科学院主要是做基础研究的，但又与大学有所区别。大学主要做自由探索的基础研究，科学院主要是做目标导向的基础研究，依托大科学工程做基础或者应用基础研究，作高科技的战略研究，以及与可持续发展相关的研究。”[ii] 创新三期规划提出，全院各研究单位要继续坚持“两个面向”，把科学院建成 “三个基地”，实现“四个一流”目标，为我国科技事业做出“三性”贡献。为此，各科研机构应该紧跟国际前沿，了解国家战略需求，加快凝练科技目标，把在各自优势领域做出基础性、前瞻性、创新性的贡献作为最高目标。
其次，要了解自身现有的以及未来可预见获得的资源状况。现代科研活动（包括一些重大理论研究）很多都是要建立在一定资源的组合运用之上，特别是大科学研究，要么需要巨额投资建设、运行和维护大型研究设施，如国际空间站计划、欧洲核研究中心的大型强子对撞机计划；要么就是需要跨学科合作的大规模、大尺度的前沿性科学研究项目，如人类基因图谱研究、全球变化研究等。这些科研活动必须依赖于大强度的投资，配置昂贵且复杂的实验设备，以及众多科学家或组织的协作才能实现，与以往主要依据个人兴趣，以个体自由研究、小规模的基础研究已经大为不同。为此，只有在充分了解了已有或可预见获得的各类资源后拟定的战略目标，才是较为现实的、可执行的目标。
第三，充分尊重和吸收科学家或科学家团队的意见和建议。科学研究活动主要是一种探索人类未知领域的活动，存在着巨大的未知性，而且科学家们寻求新发现的好奇心和改变历史的动力往往是保持这种探索热情的主要来源，所以难以简单地以量化的指标来具化某些科研战略目标，特别是基础性、前瞻性的科研方向。为此，必须让一线的科学家或团队参与战略规划，与科研管理团队共同研究，科研机构才能拟定出可执行的战略目标。
第四，立足优势，凝练战略目标。研究必须坚持“有所为有所不为”的原则，在尊重和保护科学家的探索热情的基础上，对众多发散的科研方向进行凝练，集中有限的资源对主要目标进行攻关。当然，还要注意凝练科研目标并不是简简单单地决定哪一个科研课题成立，而是决定哪一个科研课题更具有价值。当科学活动在19世纪前还处于小科学状态时，科学管理者和科学实践者是同一个人，他自己就可以决定下一步的发展目标并自己去完成。而进入大科学时期后，科研目标的战略选择就特别复杂，科研机构必须对所掌握的所有资源进行合理配置，按照科学问题的优先次序和科研方向评选的基本准则确定各单位的近、中、远期科研战略目标[iii]。
二、提高人的素质是加强执行力建设的根本
联想集团总裁柳传志对执行力的理解是“用正确的人做正确的事”。在日常生活中，一个好的科学家有时并不是一个好的科研管理者，海森堡是一例（二次世界大战后，德国政府专门为海森堡创立了马克斯·玻恩研究所，海森堡一直任研究所所长，他罗织了50多位博士，国家也给与了大量投资，但几十年研究成果甚微）；而一个好的管理者却可能科学声望并不太高，奥本海默是一例，并非由于在核物理理论研究领域的巨大发现或发明成就了他在国际科学界的地位，而是因为他在主持曼哈顿计划中所表现出的杰出组织管理才能而被誉为“原子弹之父”。所以，当一个组织的战略目标确定后，人作为执行的主体也就成为了影响目标是否得以实现的决定性因素。科研机构的各级科研和管理、支撑人员综合素质的提高是加强执行力建设的根本所在，只有每一个人的执行力提升了，整个组织的执行力才能真正得到提高。
（一）科研机构高层领导的执行力建设。
要提高科研机构的执行力，必须先从科研机构的最高领导做起。一些领导人认为，居高位者不必操心科研管理中的细节事务，应该把主要精力放在描绘组织愿景，做好战略规划，确定战略目标上。这个观念是绝对错误的。相反地，执行也应该是领导最重要的工作。作为一个科研机构的管理者和领导者，他有责任带领和协助群体成员实现组织的共同目标；同时，他还必须在科研水平、执行力和人际关系等方面起着示范作用。所以，管理者在确定战略目标后必须要参与执行，何况只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现目标，并根据执行的情况随时调整战略。当然，这并不是说要各级领导事必躬亲，但只有领导所居的位置才能对执行的过程有全盘性的了解，并一针见血地提出关键性的问题，促使各项计划不至于浮夸，才不至于在执行过程中偏离目标，并于每个阶段实现预定目标。
（二）中层管理干部的执行力建设。
中层干部是科研机构决策层与一线科研人员的桥梁和纽带，在科研机构执行力建设中起着承上启下的关键作用。他们的主要职责是要理解上级战略目标，并将其分解为本部门（团队）的具体目标，并具体组织和监督执行。具体而言，中层干部应该强化以下四种能力：
1、较强的业务能力。由于科学研究是一个相对自治的社会活动，虽然科研管理也离不开组织的法定权威，但他们首先是建立在专家权威基础之上的，也就是说科研团队的领导首先应该具备足够的专门技术和知识。有的时候，没有行政职务的学术权威对年轻的科学家更具有号召力。所以说，管理科学家的管理者首先应该是一个科学家，即“内行管内行”，他必须懂得科学技术发展的一般规律和管理理论，熟悉科研劳动的特点，善于体察科技人员的心理，具备相应的科研业务能力。
2、充分领悟和分解目标的能力：中层干部是高层战略目标和意图的第一个执行层，必须要能清楚的理解、领会高层的目标与决心，并把它与本部门（团队）的管理者或学科优势结合起来，分解为本部门（团队）可执行的管理目标或科研目标，而不能把个人的研究目标理解为甚至替代科研机构或团队的战略目标。
3、优秀的组织管理能力。作为组织的中级管理层，科研机构一般都赋予了相应的职权和资源，他们必须具备带领部属或团队成员共同执行计划，解决团队的科研活动和组织管理的实践冲突，更不能容许埋头于个人的研究领域而忽视整体目标或疏于管理，必须具有相应的组织管理能力。
4、良好的沟通协调能力。中层干部一般是一个部门（团队）的代表和代言人，他必须就团队内部的和谐、团结发挥积极作用，同时还要做好一线科研人员与高层管理者上下的沟通，以及在学术交流等方面的内外沟通，在团队内部树立正确的科学价值观、营造良好的科研风气，才能真正实现组织战略目标的实现。
（三）基层科研人员的执行力建设。
基层科研人员身处科研一线，面对经层层分解细化的组织目标，其工作内容一般较为简单，职责清晰。那么他们的执行力主要应该体现在优秀的业务和操作能力方面，同时主要应该做好两个方面的工作：一是必须确保按照组织的时间进度和工作质量要求完成具体目标，这是基层科研人员最基本也是最重要的任务；二是培养和带动团队新成员。一线科研人员对团队新成员的影响最大，组织的发展目标、文化理念以及工作技能等首先是通过一线的“老人”传递给“新人”。如果基层科研人员能更多的从正面培养、引导和带动团队的新成员进步，真诚地传授相关的知识和技能，那么科研机构的执行力将得到质的提高。
三、注重工作细节是加强执行力建设的关键
优秀的执行力就体现在严谨、细致的作风，精益求精、不打折扣的做事，把小事做细，把细节做精。执行是一个过程，过程本身又是由无数个细节组成，从本质上讲，“细节是一种创造、细节是一种功力、细节表现修养、细节体现艺术、细节隐藏机会、细节凝结效率、细节产生效益。”[iv]要达成战略目标，就必须高度重视计划实施过程中的每一个细节，以严谨、科学、求实的态度，认真谨慎地开展科研活动，这既是科研工作本身的基本要求，也是在科研管理中加强执行力建设的关键所在。
(一)注重细节——从改变观念开始
有人说，追求完美是一种美德。做好每一个细节，体现的就是一种追求完美的思想境界。亚历山大·弗莱明发现青霉素过程，就是十分重视工作细节的成功。由此成就了弗莱明在科学界的地位，也为人类的身体健康带来了福音。同样，“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语也教育了中国人任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果，并将对此付出沉重的代价。
现在往往是“想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少”。看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。所以，要不断提高科研机构的执行力，就必须在各级科研、管理和支撑人员中灌输注重细节的理念，形成关注细节的良好作风，树立追求完美的意识。
（二）注重细节——从小事做起
“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”[v]几乎所有的科研活动都是从一个个的实验数据或严密的逻辑推理得出结果的，虽然允许“大胆假设”，却还要“小心求证”，“小心求证”的过程就是关注细节、做好每一个细节的过程。科研管理的执行力也就体现在每一个实施的细节中。特别是那些需要大量科学实验数据的研究课题，如果提供的数据差之毫厘，得出的结论可能就谬以千里了。
密斯·凡·德罗是20世纪世界最伟大的四位建筑师之一，他在描述成功的原因时只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
海尔集团总裁张瑞敏认为“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡”。相信只要科研机构的每一位科研、管理和支撑人员都能够立足岗位，把自己应该完成每一个工作细节都做到“完美”的境界，实现院确定“四个一流”的目标就指日可待。
四、建立健全规章制度是加强执行力建设的保证
注重细节、追求完美的执行力是要靠周密的组织策划来完成的。由于科研管理对象——科研活动的特殊性，以及科研工作者与一般企业员工、政府公务员在个人特质方面的区别，单纯依靠一套规章制度来循规蹈矩的工作既不现实，也难以达到预期的目标。但是否由此就得出科研管理不需要制度管理的结论呢？答案是否定的。
19世纪以前的科学研究是完全凭着科学家的个人兴趣和爱好进行的自由探索式的研究方式，凭借前人的知识积累和科学家个人的天才智慧就可能结出震惊世人的成果。进入20世纪后，随着大科学研究的逐渐兴盛，很多最基础的理论研究也必须建立在大科学工程所获得的海量数据和信息基础至上，最前沿的“科学假设”更是需要汇聚无数的社会资源并经过一个漫长的过程才能得到验证。现代著名的重大科学工程“曼哈顿计划”的负责人奥本海默开始时认为只要６名物理学家和100多名工程技术人员就足够了，但洛斯阿拉莫斯实验室到1945年时发展到2000多名文职研究人员和3000多名军事人员，其中包括1000多名科学家，而同时为整个计划服务而在“曼哈顿工程区”工作有近15万人。试想，如果当时的科研管理者不拟定众多严密的规章制度，仅仅依靠“人管人”的方式能完成这么宏伟的科研计划吗？随着科研机构的发展、科研活动的规模不断扩大和获取的资源不断增加，科研管理者还是继续沿用以往的老办法、经验型的方式来管理已经彻底行不通了，必须要在管理模式和管理机制上下功夫，夯实制度管理的基础。
科研机构管理者的科研业务能力是很重要的，但仅有业务能力是远远不够的，还要有很强的组织管理能力，这种组织管理能力还必须要有一定的制度保障才行。科研人员需要的是一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在科研单位持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，最终它会导致管理混乱，还谈何科研目标的实现。只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，科研人员才会以制度为准绳保质、保量、按时地完成工作指标，各级科研、管理人员的执行力才能得到强化和提高。将制度转化为标准清晰的业务流程是确保制度执行的重要方法。中国科学院已上线运行的ARP系统就是构建规范的业务流程的一个典范，通过强力推行ARP系统可以让科研管理人员按统一的方式来处理管理工作中出现的问题，并可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”，让规章制度流于形式而徒有其表。
制度管理并不等于抹杀“以人为本”的管理宗旨。恰恰相反，在制度管理中应该更多的融入人文关怀的要素，把制度管理变为“人本管理”的重要载体。在拟定规章制度的时候就必须充分考虑到知识工作者的特殊性，让刚性的制度中融入人文关怀的柔情。同时，有的部门在本位主义思想的作用下，打着“实事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，不能把握好统一执行与因地制宜两者间的关系。这种行为会给整个组织的运转一致性与协调性带来严重危害，影响组织内部的风气，更为严重的是这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴于此，科研机构在拟定规章制度的时候必须在原则性规定和非原则性规定之间划清界限，凡是原则性规定，科研机构上下必须一丝不苟地履行，如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能保证规章制度的严肃性与强化执行力的统一。
制度管理更不会抹杀创造力。创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，创新更是推动中国科学院不断发展的原动力。科研机构的执行力建设决不是简单地“保质保量”，而是在保质保量基础上的“创造性完成”。执行中的创造性就是在执行任务过程中进行方式方法的创新、技术创新、管理创新，以完美的执行力高速、优质地实现战略目标。社会是不断发展的，不同阶段、不同规模的组织所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系本身也是动态的、不断发展的，各级领导决策人员和管理人员必须不断地审视自己的管理体系是否与组织的发展状况相匹配，不断地调整管理思路并建立相应的模式，这个过程实际上也是不断构建组织执行力的过程，也是执行力中所蕴含的创造力的体现。
五、构建优秀的执行力文化是加强执行力建设的必由之路
路院长在总结科学院在创新试点工作中存在的不足中提到，在“管理理念和文化方面，封建小生产意识残余、计划经济积弊，传统文化中不适应科技创新要求的部分，仍在不同程度上束缚着我们的创新意识，阻碍着创新人才的培养和创新能力的提高”[vi]。这说明要加强执行力建设必须从人的观念和认识入手，大力营造一种优秀的执行力文化。只有构建起良好的执行力文化，才能引导个人的目标与组织的目标结合起来，把个人凝聚到组织内并有效约束其不当行为，并同化组织新成员快速地融入团队中，促动整个组织的执行力提升到新的层次。
“文化”在汉语中是“人文教化”的简称。前提是有“人”才有文化，“文”是基础和工具，包括语言文字、规章制度、礼仪等；“教化”才是这个词的真正重心所在，它既是人群精神活动和物质活动的共同规范，同时也是这个共同规范产生、传承、传播及得到认同的过程和手段。所以说，文化首先是个结果，然后才是手段。执行力文化是组织执行能力提升的自然结果，刻意地去追求未必能构建起优秀的执行力文化。当管理者在设法提升自己的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，已经为这个组织的执行文化定了基调。
执行力文化应该是“以人为本”的体现。实现目标是为人，执行过程必须通过人，所以构建什么样的执行力文化与组织的性质、构成组织的人的特点密不可分。企业的执行力文化、军队的执行力文化肯定与科研机构的执行力文化存在显著区别，最根本的原因就在于构成这些社会组织的成员存在着显著的区别。当代的中国科研人员（很多人也称之为“知识工作者”）专业承诺高，组织承诺低。也就是说，他们一般都热爱自己的专业，工作积极主动，拥有强烈的事业心和使命感。但一旦发现组织环境不适合自己发展，他们就会转向其他组织，寻求新的成长机会。而且他们的劳动过程难于监控，劳动成果难于测量。他们普遍藐视法定权威，却崇尚学术权威；渴望社会认同，却又轻视名利；把“学而仕则优”视为佳途，却又力图摆脱等级束缚。因此，对知识工作者的管理难以用简单、命令的方式使其发挥潜在的创造力，只要科研机构建立起健康积极的执行力文化，就可以让他们做到“自动自发”。
科学研究是人类为了探索自然、社会、思维等某一领域的客观规律和建立、填补、完善科学知识体系而进行的活动，其目的是要发展和深化人类的认识过程，发现客观世界的某一本质规律，发明创造物质财富的方法和手段。现代的科研管理的目标是希望通过对各类社会资源的整合，让这一认知的过程变得更快一些，让研究结果更早的服务人类社会，促进人类文明的进步。中国科学院作为我国科技创新体系中的国家战略科技力量，科技事业的国家队和火车头，只要不断加强科技管理机制的改革创新，加强所属科研机构执行力建设，就一定能够实现“四个一流”的战略目标，在国家科技事业中发挥出骨干引领和示范带动作用。
[ii] 见“路甬祥院长在上海分院系统领导干部会议上的讲话” 院办公厅《情况通报》2006年第14期
[iii] 美国科学家艾尔文·温伯格（Alvin Weinberg）提出了大科学的评选准则（温伯格准则），该准则指出，科学评选有内部准则和外部准则。内部准则是效率准则，也就是说，所提出的科研项目达到目标的可能性多大与需要花多少时间？内部准则关心的是这些向政府申请资助的项目是否有可能与有力量完成其所提出的目标。由于它完全取决于执行者以项目的科学人员本身，因此成为内部准则。外部准则则是广义的用途准则，包括技术价值、社会价值则和科学价值。技术价值是指科学活动的技术相关性或者技术用途，如高温等离子体研究的高技术价值在于通过它能产生对熔化能的控制。社会价值是指科学活动对社会的直接影响，如高能物理引导国际合作事业，在国际事务中扮演重要角色。纯科学研究的科学价值是指它对其他的学科的贡献和在阐释其他学科内涵的作用。通俗地讲，外部准则就是除了从事这一领域的一小批科学家外，还有多少人对它感兴趣。感兴趣的人越多，科学问题就越具有价值。按照这些准则，温伯格把生物学排在第一，核能排在第二，高能物理第三，宇航排在第四。