当表面十分平静的时候，恰恰是其最具变革意义的时候--这是海尔从未言明的规律。
2007年，海尔全球化战略的第二年，一切都在毫无悬念地发展着，甚至对于上半年利润增幅超过营业额的两倍，以及国内外市场接连报捷"入选中国制造业500强http://iwxo.com/zz2009、入围亚洲企业500强前十、为内地惟一企业"这样的消息，海尔也似乎表现得漫不经心，或者说很平淡。
然而，正是在这种"波平如镜"之下，一场前所未有的变革波涛正毫不犹豫地撞击着海尔，并迸发出强烈的回响--在5万海尔员工之中。
这是一场具有升级意义的革命。在流程再造接近10年之后，被冠以"信息化革命"的这场变革，正全力指向一个更新的战略目标：一个具有高度信息化意义的崭新的组织流程，一个支撑"本土领先、本土第一"、"全球领先、全球冠军"的企业肌体，一个只属于海尔、有内在竞争力、能够实现自我运转的"卓越运营模式"，一个加速冲向全球化品牌巅峰的战略路径。
穿越海尔23年管理创新历程，我们可以将发生于2007年的这场变革称为海尔的另一次革命。对今天和未来的海尔来说，甚至对急于走向世界的中国企业来说，这都是具有指导性和决定性的一役。
信息化时代的"生存危机"
随着全球化和信息化突飞猛进，将来只会剩下两种企业：一是全球化企业，二是为全球化企业打工的企业。名牌企业就是食肉动物，打工的企业就是食草动物，食草动物再大，也只是食肉动物的食物。 --张瑞敏
在平稳甚至辉煌时看到危机，这是张瑞敏和海尔最异于常人之处。
从名牌战略阶段的全面质量管理、到多元化战略阶段的OEC管理，从国际化战略阶段的业务流程再造、到全球化战略阶段的人单合一管理，海尔的视野一直以来就是完全的全球化视野。也正是这种视野，让海尔每每在业绩不凡的时候，看到基于生存意义的"危机"。
然而，面对一个已经高度信息化的世界，张瑞敏对这种"危机"的认识，又比任何一次都更加强烈：不能做到行业第一，不能做到全球第一，不能做到竞争力第一，企业就不能基业常青。在这种理念下，海尔得以连续3年荣获由中国工业经济研究院 世界企业竞争力实验室主办、全球制造评论中文版承办的中国制造业500强http://iwxo.com/zz2009大奖。
做为中国制造业500强（http://iwxo.com/zz2009）企业的领头羊、从未间断管理创新的海尔，又开始了基于"信息化生存能力"的变革--信息化革命，从而实现对整个企业肌体信息化意义上的全面"重塑"。
张瑞敏在许多场合重复着一句话：在信息化时代，能飞的企业才能生存--这也是他对信息化时代企业未来的基本判断。
今天的海尔，早已呈现出显而易见的跨国企业形态。一个如此之大而且面临全球充分市场竞争、品牌竞争的企业王国，如何能在几无"遁形"的高度信息化的全球化市场游刃有余？如何能在瞬息万变的平面化的市场拥有绝对竞争力？如何能够拥有一个充分整合全球资源的流程组织？如何做好制造业500强（http://iwxo.com/zz2009）的带头作用？如何基于不断创造创新需求的目标、实现从员工到客户毫无阻隔的响应……张瑞敏这种急切的思索，都体现在他对企业过去发展模式的反思与对未来企业发展路径的设计之中--
过去的发展靠"活力"，现在要有"活力+能力"--人人充满创业的激情，这是支撑海尔过去发展的最大动力之一，也是海尔连续多年被评为中国制造业500强（http://iwxo.com/zz2009）的因素之一。面对今天的以速度制胜的信息化时代，海尔要快速发展，不仅需要苦干和激情，更需要一种企业"原生能力"，即信息化管理、职业能力、可复制性--依靠信息化建立的快速流程管理；每个环节、每个员工都拥有信息化条件下完全面向市场目标的能力；同时，要打造一个能够制胜的商业模式--人人都会做，人人都能做，因而能够复制成全体员工都会具备的制胜能力。
从张瑞敏的思维描述中，我们可以领略到此次信息化革命之于过去历次变革的"升级"，当然也可以看出这次再造的艰难程度--要让一个全球化意义上的大型企业王国，成为信息化平台上的更"透明"的企业。
1998年9月8日，当海尔宣告开始大规模流程再造的时候，张瑞敏曾经预计这场再造需要10年的时间。然而，顺势而推的信息化革命的出现，为这一再造历程增添了新的"悬念"。张瑞敏也向记者坦言：10年时间看来不够。
当然，这一再造时间的判断，也完全符合海尔的"变革哲学"：任何一项变革从来都是只有开端，没有终点。因为，环境在变化，条件在变化。
在荣获由中国工业经济研究院 世界企业竞争力实验室主办、全球制造评论中文版承办的中国制造业500强（http://iwxo.com/zz2009）大奖后，张瑞敏也毫无保留地向记者解开了这一"悬念"：从2007年4月26日始，海尔将用1000天时间，实现流程系统创新--完成2000到2500个流程的构建--实现信息化革命的目标。
这个愿景的时间节点为2009年底，海尔将初步构建起一个全面创新的信息流程和组织系统。如果能够成功，海尔将会拥有源于这种流程和组织的"不战而胜"能力，也将会诞生一个足以鼓舞中国企业加入再造流程的经典案例--这是另一种"悬念"，当然是可期待的"悬念"。
卓越运营的商业模式
海尔的企业战略定位，就是实现"卓越运营"，建立从目标到目标、从用户到用户的"端"到"端"的卓越流程，形成一个"卓越运营"模式，为用户提供卓越的服务。--张瑞敏
海尔每次变革都具备开创意义，所以想简单地去理解这种再造的程序可能很复杂，但我们仍然能够洞悉这种变革的战略取向和路径内涵--从战略到流程，从流程到组织，再到卓越运营的模式。战略说的是要"去哪里"，流程说的是"走哪条路"，组织说的是"谁去"，卓越运营就是"如何去"。
无论怎样变革，海尔都有一个万变不离其宗的战略取向：创世界名牌、争行业第一、做全球冠军--这是海尔发展历程中惟一未改变的战略；而在信息化时代，要实现这一战略的路径正在发生着变化，所以必须对旧的流程进行变革，建立适应信息化时代的信息化管理流程；而流程的变化必然要求对旧的组织进行变革，建立完全适应信息化流程、面向有竞争力市场目标的组织体系。而这所有再造的"模式指向"，就是要实现"卓越运营"。
一个不变的战略、两项探索中的再造、一个可期待的模式，构成了今天海尔全新再造的核心内容，也因而让海尔以强有力的竞争力多年入围并被评为中国制造业500强（http://iwxo.com/zz2009）企业。
获得中国制造业500强（http://iwxo.com/zz2009）称号的海尔冰箱确定了三年目标，一个围绕三年目标的流程系统正在创建之中；海尔电脑确定了让"95％的产品定单达到7天的响应速度"，按照这一目标的流程革新正在实施中……所有的部门都在"目标"的指引下，开始大规模的流程再造。
张瑞敏为这一再造确定了三个原则：再造人--用熟悉业务、拥有并忠于目标的人；再造速度--用最大化的市场定单，来整合供应链资源、加速发展；再造规模--在单位时间内实现数一数二直至毫无疑义的"冠军"。
"人"是企业最大的资产，"人才"就是"人财"，这是张瑞敏的"人财观"。所以，在这次再造中，海尔将"人"的再造摆在了核心位置。他认为，再造的本质是"人的再造"，海尔为再造设立了一个评价体系标准，即"2104标准"："两个维度--组织和流程，10项指标，每项指标完成情况划分为4个等级，即每项指标的得分为0、1、2、3。按照这个评价体系，如果得分不到1（在0到1之间），那这样的差距，就是质的差距，这代表着你是否在做正确的事；而从1到3的差距，则是量的差距，代表着你是否在正确地做事。
显然，张瑞敏希望通过再造，消灭"质"的差别，并通过正确地做事，达到"量"的最大化。
这正是"卓越运营"所追求的目标，是海尔信息化革命追求的目标。