“即便是水泥，不同的客户也需要不同的产品，这样一来，在很多情况下，他们就能卖出高于大宗商品的价钱”。当弗朗索瓦·雅克开始负责拉法基集团水泥事业部的营销工作时，前辈们经常指点他说，这一行的客户只有两种：一种爱打高尔夫，一种爱钓鱼。在这个利润微薄的世界里，充满了头发花白的业务员，他们的销售法宝是和客户拉关系，而不是证明自己的产品胜过竞争对手。但是弗朗索瓦·雅克的新做法改变了这种成见。他采用两个最基本的营销法宝——市场细分和定价策略，开始关注客户的需求。比如为重要客户免费提供房屋美学及应用技术的专业培训，为客户提供全国市场的广告支持及成立设计师俱乐部，与重要客户共同进行行业和市场的深入研究等。这意味着他们不必再把水泥当做大宗商品，而是在保持销售量的同时也能维持价格。正是这种从生产导向到营销导向的转变，让薄利的大宗商品生意转变为赚大钱的生意。
2001年年底，当弗朗索瓦·雅克开始负责拉法基集团(Lafarge)水泥事业部的营销工作时，前辈们经常指点他说，这一行的客户只有两种：一种爱打高尔夫，一种爱钓鱼。他们告诉他说，在这个利润微薄的世界里，充满了头发花白的业务员，他们的销售法宝是和客户拉关系，而不是证明自己的产品胜过竞争对手。
这也难怪他们，全球水泥行业经历了二十年的放宽管制，水泥成了同质化的大宗商品，向哪一家公司买都没有什么太大差别。拉法基作为世界最大的水泥生产商，也只占6%的市场份额。在这样的环境里，市场营销的地位只能排在销售之后。竞争的重点不在于差异化和价值主张，而是尽力捍卫市场份额，同时又不能引发一场无人能够全身而退的价格战。
尽管如此，正如欧莱雅(L'Oréal)首席执行官、曾任拉法基董事会成员的欧文中(Lindsay Owen-Jones)所言：“任何产品都可以通过市场细分来提升价值。”弗朗索瓦·雅克领导的拉法基水泥部门所走过的市场革新经历，印证了他的话。他们在营销方面的努力，第一年就直接为公司增加了600万美元的利润，迄今为止，他们已经累计创造了高达1.5亿美元的财富，这相当于2%的价格上调!
在一个自认为不需要市场营销的公司里建立营销职能颇有难度。首先，为了在4个有代表性的试点革新项目中采用两个最基本而又最行之有效的营销法宝——市场细分和定价策略，弗朗索瓦·雅克煞费苦心地组建了一个工作指导委员会，以期争取盟友并"化解"那些潜在的反对者。为了尽早展现成就，他们用现行的衡量指标来评估这些试点项目的成效。他们还建立了区域性的市场和销售主管网络，使得尽可能多的人能分享他们的革新成果。此外，通过将营销理念融入水泥事业部及下属各个单位的战略规划、绩效评估和预算讨论，他们逐步地将营销纳入拉法基的主要管理流程。在接下来的四年中，他们在此基础上又通过一系列的做法来强化第一年的成果。
弗朗索瓦·雅克领导的市场部门一步一步从根本上改变了拉法基公司"水泥只是毫无特色的大宗商品"的旧观念。客户细分的做法让大家看到：即便是水泥，不同的客户也需要不同的产品，这样一来，在很多情况下，他们就能卖出高于大宗商品的价钱。客户满意度调查改变了拉法基原有的销售方式，现在他们关注的是客户的需求，而不是没争取到的客户。它让拉法基致力于改善供应链的运作，并最终提升了产品价值。他们还开发了一套客户关系管理工具，能够反映出每个客户对于拉法基的价值。这意味着他们不必再把水泥当作大宗商品，在保持销量的同时也能维持价格。
大宗商品需要营销新思维
“即便是水泥，不同的客户也需要不同的产品，这样一来，在很多情况下，他们就能卖出高于大宗商品的价钱”。当弗朗索瓦·雅克开始负责拉法基集团水泥事业部的营销工作时，前辈们经常指点他说，这一行的客户只有两种：一种爱打高尔夫，一种爱钓鱼。在这个利润微薄的世界里，充满了头发花白的业务员，他们的销售法宝是和客户拉关系，而不是证明自己的产品胜过竞争对手。但是弗朗索瓦·雅克的新做法改变了这种成见。他采用两个最基本的营销法宝——市场细分和定价策略，开始关注客户的需求。比如为重要客户免费提供房屋美学及应用技术的专业培训，为客户提供全国市场的广告支持及成立设计师俱乐部，与重要客户共同进行行业和市场的深入研究等。这意味着他们不必再把水泥当做大宗商品，而是在保持销售量的同时也能维持价格。正是这种从生产导向到营销导向的转变，让薄利的大宗商品生意转变为赚大钱的生意。
2001年年底，当弗朗索瓦·雅克开始负责拉法基集团(Lafarge)水泥事业部的营销工作时，前辈们经常指点他说，这一行的客户只有两种：一种爱打高尔夫，一种爱钓鱼。他们告诉他说，在这个利润微薄的世界里，充满了头发花白的业务员，他们的销售法宝是和客户拉关系，而不是证明自己的产品胜过竞争对手。
这也难怪他们，全球水泥行业经历了二十年的放宽管制，水泥成了同质化的大宗商品，向哪一家公司买都没有什么太大差别。拉法基作为世界最大的水泥生产商，也只占6%的市场份额。在这样的环境里，市场营销的地位只能排在销售之后。竞争的重点不在于差异化和价值主张，而是尽力捍卫市场份额，同时又不能引发一场无人能够全身而退的价格战。
尽管如此，正如欧莱雅(L'Oréal)首席执行官、曾任拉法基董事会成员的欧文中(Lindsay Owen-Jones)所言：“任何产品都可以通过市场细分来提升价值。”弗朗索瓦·雅克领导的拉法基水泥部门所走过的市场革新经历，印证了他的话。他们在营销方面的努力，第一年就直接为公司增加了600万美元的利润，迄今为止，他们已经累计创造了高达1.5亿美元的财富，这相当于2%的价格上调!
在一个自认为不需要市场营销的公司里建立营销职能颇有难度。首先，为了在4个有代表性的试点革新项目中采用两个最基本而又最行之有效的营销法宝——市场细分和定价策略，弗朗索瓦·雅克煞费苦心地组建了一个工作指导委员会，以期争取盟友并"化解"那些潜在的反对者。为了尽早展现成就，他们用现行的衡量指标来评估这些试点项目的成效。他们还建立了区域性的市场和销售主管网络，使得尽可能多的人能分享他们的革新成果。此外，通过将营销理念融入水泥事业部及下属各个单位的战略规划、绩效评估和预算讨论，他们逐步地将营销纳入拉法基的主要管理流程。在接下来的四年中，他们在此基础上又通过一系列的做法来强化第一年的成果。
弗朗索瓦·雅克领导的市场部门一步一步从根本上改变了拉法基公司"水泥只是毫无特色的大宗商品"的旧观念。客户细分的做法让大家看到：即便是水泥，不同的客户也需要不同的产品，这样一来，在很多情况下，他们就能卖出高于大宗商品的价钱。客户满意度调查改变了拉法基原有的销售方式，现在他们关注的是客户的需求，而不是没争取到的客户。它让拉法基致力于改善供应链的运作，并最终提升了产品价值。他们还开发了一套客户关系管理工具，能够反映出每个客户对于拉法基的价值。这意味着他们不必再把水泥当作大宗商品，在保持销量的同时也能维持价格。
企业可根据单一因素，亦可根据多个因素对市场进行细分。选用的细分标准越多，相应的子市场也就越多，每一子市场的容量相应就越小。相反，选用的细分标准越小，子市场就越少 ，每一子市场的容量则相对较大。如何寻找合适的细分标准，对市场进行有效细分，在营销实践中并非易事。一般而言，成功、有效的市场细分应遵循以下基本原则：
(一) 可衡量性。
指细分的市场是可以识别和衡量的，亦即细分出来的市场不仅范围明确，而且对其容量大小也能大致作出判断。有些细分变量，如具有“依赖心理”的青年人，在实际中是很难测量的，以此为依据细分市场就不一定有意义。
(二) 可进入性。
指细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。一方面，有关产品的信息能够通过一定媒体顺利传递给该市场的大多数消费者;另一方面，企业在一定时期内有可能将产品通过一定的分销渠道运送到该市场。否则，该细分市场的价值就不大。比如，生产冰淇淋的企业，如果将我国中西部农村作为一个细分市场，恐怕在一个较长时期内都难以进入。
(三) 有效性。
即细分出来的市场，其容量或规模要大到足以使企业获利。进行市场细分时，企业必须考虑细分市场上顾客的数量，以及他们的购买能力和购买产品的频率。如果细分市场的规模过小，市场容量太小，细分工作烦琐，成本耗费大，获利小，就不值得去细分。
(四) 对营销策略反应的差异性。
指各细分市场的消费者对同一市场营销组合方案会有差异性反应，或者说对营销组合方案的变动，不同细分市场会有不同的反应。如果不同细分市场顾客对产品需求差异不大，行为上的同质性远大于其异质性，此时，企业就不必费力对市场进行细分。另一方面，对于细分出来的市场，企业应当分别制定出独立的营销方案。如果无法制定出这样的方案，或其中某几个细分市场对是否采用不同的营销方案不会有大的差异性反应，便不必进行市场细分。