【借尸还魂】　　● 典出：元岳伯川《铁拐李·楔子》，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧化。铁拐李怜其忠厚无辜，借一个叫小李屠的死者尸身，让岳寿还魂其中。寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。　　● 案例　　14. 正选案例：巨人借“脑白金”重出江湖。　　脑白金是健特生物旗下的主要产品，而健特生物就是史玉柱出山的新平台。通过三年的市场运作，史玉柱重新崛起，完成了二次创业。从巨人到健特，史玉柱获得了新生。　　而史玉柱的二次创业动机却异常朴素，在央视对话栏目中，史诚恳地表达了心中的未了情结：为巨人还债。　　15. 备选案例：沈阳飞龙欲假伟哥雄起。 　　在飞龙沉寂一段时间后，姜伟第一次复出大玩借势，借“伟哥”在民众中的好奇心，及时推出“伟哥开泰胶囊”，曾一度购销两旺。　　● 未来启示：　　作为商场的曾经失意者，如果想要继续从事战斗，最好要有“打落门牙往肚里吞”的精神，以不显山不露水的方式再创基业。巨人坍塌后，史玉柱时刻准备东山再起。史玉柱蛰居上海健特，以脑白金，并一战成名。但是对外界来说，如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱，没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系，更没想到史玉柱还会真的又站起来了。 当然，借尸还魂的最紧要处，是“魂”之不散。这个“魂”即企业价值观，“独立在经济目的之外的理念和追求”（德鲁克语），史玉柱执著于还“集资者”的钱正是一种道义上的追求，这个“魂”显示出一种强烈的集聚力。　　【以静制动】　　● 典出：《道德经》第26章：“重为轻根，静为躁君。……轻则失根，躁则失君。”大意是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举妄动就会丧失主宰权。　　● 案例　　16. 正选案例：华为发展策略的“狼行成单”。 民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。但是，很少有人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不（或很少）称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标，或做并购交易，人们无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销。譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。　　华为欣赏“群狼战术”，但总体上，但更欣赏“狼行成单”，而远离公众、回避媒介的做法则是“狼行成单”的必然。　　17. 备选案例：深圳比亚迪默默做龙头 　　2002年7月，一家名不见经传的民营企业——深圳比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功，发行价位列54只H股中第一。仅仅七年半的时间，比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商。　　管理咨询19. 正选案例：乐百氏留路给娃哈哈走　　20世纪90年代中期，浙江的娃哈哈与广东的乐百氏在酸奶市场激战甚酣。某一年正是酸奶销售旺季时节，一不良分子把一只死老鼠放进娃哈哈奶瓶内，试图敲一大笔竹杠，某些媒介也借机发难，摇唇鼓舌。危机时刻，娃哈哈致电乐百氏老总何伯权，希望乐百氏保持必要的安静。何伯权立即下令所有销售人员不得利用此事恶意炒作、打击对手，从中渔利。　　事后何伯权说，娃哈哈遭犯罪分子陷害，这是整个酸奶行业的不幸。乐百氏也许可以利用此事牟取短期利益，但是下一个被陷害者谁说不是乐百氏呢？　　● 未来启示：　　在现代营销战中，“围师必阙”策略运用得很多。首先，对阵双方，尤其是力量强的一方，更不必倚强用强。很显然，一个年年叫嚷着“洗牌重整”的行业，结局无非是良币不振，劣币不去。若良币苦苦相逼，劣币破罐子破摔，大打价格战，还不是整个行业一损俱损？其次，潮涨潮落，上台时想到下台日，属智者基本悟性。希望别人怎么对自己，自己就怎么对别人。在别人困难时给人一滴水，自己困难时也许能收获十桶油。第三，每一个行业都需要领袖。除了“数字”实力，更需要建立“商业伦理”的魅力。“围师必阙”者比斩草除根者显然可以多获得N倍的道义分。　　【撒豆成兵】 　　● 典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。　　● 案例　　20. 正选案例：TCL“渠道为王”　　上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜， TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些“豆子”，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。 　　21. 备选案例：红桃K红遍中国乡村　　鼎盛时期，红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。　　● 未来启示：　　TCL和红桃K的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近，而应主动靠近消费者，告诉你为他准备了什么产品和价值。　　但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝管理咨询公司这套“渠道为王”的战术，包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。　　这需要其他跃跃欲试的企业作出情醒的商业判断：　　①产品属性与目标市场的界定。如果你的产品本身属大众消费品，需要大家广阔地认知和消费，那当然需要铺建渠道。否则，像当初健力宝闻其名而不见其影，其市场份额焉能不高空跳水？ 　　②行业利润率与企业自身获利情况的比较，以及自身投入产出比。潜力大，不妨出击。反之，不可一味恃勇。　　③是否拥有足够权威、统一的“中枢指挥中心”。可以设想一下，假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘，对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈，或者多只蜘蛛驻守中央，各有判断，政出多门，如此情形，只能造成网络越多羁绊越多的恶果，蜘蛛变成千脚虫。 　　④渠道效应一旦积极回报企业，必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难，另一方面，以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应，从而不计手段，蔑视规则，内部倾轧，相互窜货，自乱阵脚。因此，企业能否在销售量上到达一定份额时，转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来，至为关键。　　【不入虎穴焉得虎子】　　● 典出：《后汉书·班超传》记载，班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。　　● 案例　　22. 正选案例：海尔美国设厂　　张瑞敏之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是四个字：“先难后易。”虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？　　而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。　　23. 备选案例：万向集团收购美国UAI公司　　2000年，万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易强制性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器）。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低3040%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样人力资源咨询万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向OEM模式。　　● 未来启示： 　　对中国企业走出海外需要提醒的是：　　① 不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。　　② 不要做表面文章。除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。　　③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。 【八坛七盖】　　● 典出：清代胡雪岩名言：“八个坛七个盖，盖来盖去不穿帮，这就是做生意。”胡雪岩可能是中国历史上第一个资本运营商人。他用10万两银子的货，在生丝行和洋行之间巧与斡旋，轻松做成了100万两银子的生意。　　● 案例　　24. 正选案例：海鑫集团超常速扩张。　　海鑫的成长史用“飞跃”形容并不过分，据统计，从1993年9月海鑫钢铁公司建成之后，至2001年年底的8年，海鑫的总资产也增长了34.7倍。李海仓在2002年的一次经验介绍会上，把“资本运营”当作海鑫超常速发展的首要因素。具体表现为两点：　　①把有限的存量资本无限地发挥。李海仓举例说：“海鑫在有2000万资产时，想上8000万的固定资产项目；在资产有2亿时，上4亿的项目。 　　②在预期收益上大做文章，将预期收益资本化，用明天的钱办今天的事。　　设若李海仓没有遇害，海鑫的帝国式扩张力量和速度不知仍将怎么延伸。　　● 未来启示 　　七坛八盖的方式其实也是一种不同植株资本之间的杂交产物，是袁隆平科学成果在资本市场的原理式应用（如果历史不反对由后往前假设）。它的本质是利用规则的边缘或罅隙取得自身的资本收益，而这种资本收益，本来就来自于一种弹性增量，即把饼做得更大的空间，而不是在原饼中靠挤压别人份额而扩大自己。　　当张海等擅长资本运作的财富英雄游弋于经济领域并受到追捧时，至少说明中国企业界与全球市场经济的轨道更加咬合。这中间可能出现资本掮客、骗子和形形色色的猎手，可能出现钱权交易，财富转移、再分配，国家和纳税人资产遭受巨大损失的案例，但是，这正说明我们为市场经济“保驾护航”的社会配套体系需要同步健全，至少也该快步赶上的道理。 既然这样，中小企业通过IPO或借壳融资求得发展，与大企业通过战略重组、兼并滚动式发展，实际上举的都是一张“速度”财务咨询牌。转得快，好世界。银行、股市、保险业都越来越以“企业”本色参与商业生态链，彼此磨合出新的游戏规则，共同谋求资本在各个链条上的增值。这也就是“八坛七盖”手段在新时期的一种给出的一道并不难的考题：让资本活起来，跑起来，而不是沉淀、风化。    营销咨询