绝对中国制造24例管理智慧(下)


【借尸还魂】  ● 典出:元岳伯川《铁拐李·楔子》,说的一个叫岳寿的死了,尸体被其恶妻烧化。铁拐李怜其忠厚无辜,借一个叫小李屠的死者尸身,让岳寿还魂其中。寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。  ● 案例  14. 正选案例:巨人借“脑白金”重出江湖。  脑白金是健特生物旗下的主要产品,而健特生物就是史玉柱出山的新平台。通过三年的市场运作,史玉柱重新崛起,完成了二次创业。从巨人到健特,史玉柱获得了新生。  而史玉柱的二次创业动机却异常朴素,在央视对话栏目中,史诚恳地表达了心中的未了情结:为巨人还债。  15. 备选案例:沈阳飞龙欲假伟哥雄起。   在飞龙沉寂一段时间后,姜伟第一次复出大玩借势,借“伟哥”在民众中的好奇心,及时推出“伟哥开泰胶囊”,曾一度购销两旺。  ● 未来启示:  作为商场的曾经失意者,如果想要继续从事战斗,最好要有“打落门牙往肚里吞”的精神,以不显山不露水的方式再创基业。巨人坍塌后,史玉柱时刻准备东山再起。史玉柱蛰居上海健特,以脑白金,并一战成名。但是对外界来说,如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱,没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系,更没想到史玉柱还会真的又站起来了。 当然,借尸还魂的最紧要处,是“魂”之不散。这个“魂”即企业价值观,“独立在经济目的之外的理念和追求”(德鲁克语),史玉柱执著于还“集资者”的钱正是一种道义上的追求,这个“魂”显示出一种强烈的集聚力。  【以静制动】  ● 典出:《道德经》第26章:“重为轻根,静为躁君。……轻则失根,躁则失君。”大意是,稳重、隐忍是轻浮的根本,镇静、持重是躁动的主宰,轻举妄动就会丧失主宰权。  ● 案例  16. 正选案例:华为发展策略的“狼行成单”。 民企华为,自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。但是,很少有人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖,但是公开场合,华为不(或很少)称自己第一,华为也不张扬地打广告,如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标,或做并购交易,人们无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销。譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。  华为欣赏“群狼战术”,但总体上,但更欣赏“狼行成单”,而远离公众、回避媒介的做法则是“狼行成单”的必然。  17. 备选案例:深圳比亚迪默默做龙头   2002年7月,一家名不见经传的民营企业——深圳比亚迪居然以10.95元的高价在香港主板发行成功,发行价位列54只H股中第一。仅仅七年半的时间,比亚迪从一家20人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商。  管理咨询19. 正选案例:乐百氏留路给娃哈哈走  20世纪90年代中期,浙江的娃哈哈与广东的乐百氏在酸奶市场激战甚酣。某一年正是酸奶销售旺季时节,一不良分子把一只死老鼠放进娃哈哈奶瓶内,试图敲一大笔竹杠,某些媒介也借机发难,摇唇鼓舌。危机时刻,娃哈哈致电乐百氏老总何伯权,希望乐百氏保持必要的安静。何伯权立即下令所有销售人员不得利用此事恶意炒作、打击对手,从中渔利。  事后何伯权说,娃哈哈遭犯罪分子陷害,这是整个酸奶行业的不幸。乐百氏也许可以利用此事牟取短期利益,但是下一个被陷害者谁说不是乐百氏呢?  ● 未来启示:  在现代营销战中,“围师必阙”策略运用得很多。首先,对阵双方,尤其是力量强的一方,更不必倚强用强。很显然,一个年年叫嚷着“洗牌重整”的行业,结局无非是良币不振,劣币不去。若良币苦苦相逼,劣币破罐子破摔,大打价格战,还不是整个行业一损俱损?其次,潮涨潮落,上台时想到下台日,属智者基本悟性。希望别人怎么对自己,自己就怎么对别人。在别人困难时给人一滴水,自己困难时也许能收获十桶油。第三,每一个行业都需要领袖。除了“数字”实力,更需要建立“商业伦理”的魅力。“围师必阙”者比斩草除根者显然可以多获得N倍的道义分。  【撒豆成兵】   ● 典出:《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山,由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助,西周军队渐渐不支。关键时刻,姜尚得到燃灯古佛相助,撒豆成兵,反败为胜。  ● 案例  20. 正选案例:TCL“渠道为王”  上个世纪90年代中期,当长虹与康佳争雄时,却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时,以长虹为代表的彩电企业,大多采用大户代理制,逐渐导致终端失控,在此情况下,TCL提倡速度制胜, TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点,先铺渠道,后上产品。城乡联动,层层布线,一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰,TCL的一线销售人员达14000人之众,一线财务人员也有1400人之多,靠着这些“豆子”,TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。   21. 备选案例:红桃K红遍中国乡村  鼎盛时期,红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地,见人发报纸,见墙刷墙标,使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃,成为保健品市场老大。  ● 未来启示:  TCL和红桃K的意图非常简单,渠道即血管,抢在别人前面把血运送到需求者的眼前,就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近,而应主动靠近消费者,告诉你为他准备了什么产品和价值。  但是,不得不强调,并非所有的企业都适合拷贝管理咨询公司这套“渠道为王”的战术,包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式,不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥,就连用彩电网络销售彩电都困难重重:当利润变得微薄,网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。  这需要其他跃跃欲试的企业作出情醒的商业判断:  ①产品属性与目标市场的界定。如果你的产品本身属大众消费品,需要大家广阔地认知和消费,那当然需要铺建渠道。否则,像当初健力宝闻其名而不见其影,其市场份额焉能不高空跳水?   ②行业利润率与企业自身获利情况的比较,以及自身投入产出比。潜力大,不妨出击。反之,不可一味恃勇。  ③是否拥有足够权威、统一的“中枢指挥中心”。可以设想一下,假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘,对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈,或者多只蜘蛛驻守中央,各有判断,政出多门,如此情形,只能造成网络越多羁绊越多的恶果,蜘蛛变成千脚虫。   ④渠道效应一旦积极回报企业,必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难,另一方面,以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应,从而不计手段,蔑视规则,内部倾轧,相互窜货,自乱阵脚。因此,企业能否在销售量上到达一定份额时,转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来,至为关键。  【不入虎穴焉得虎子】  ● 典出:《后汉书·班超传》记载,班超率36随从出使西域南道,在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗,鄯善王有意疏远汉使。班超见势急,激励众人说:不入虎穴,焉得虎子,惟有出其不意,攻杀匈奴使者,才能转危为安。当夜大风,班超一行夜袭匈奴使者营帐,斩杀来使,迫使鄯善王归附汉朝。  ● 案例  22. 正选案例:海尔美国设厂  张瑞敏之所以冒天下之大不韪,选择到美国设厂,为的就是四个字:“先难后易。”虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病,但是,2002年底,在“中国企业家年会”上,张瑞敏反向思维提出了这样一个问题:谁都说我们走出国门会有危险,但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险?  而据海尔自己披露,自1998年以来,海尔在美国的销售年均增长率达115%,市场份额也在不断扩大,海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额,海尔冷柜已占12%的份额,海尔酒柜已占50%以上的份额。  23. 备选案例:万向集团收购美国UAI公司  2000年,万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权,成为第一大股东。而这宗交易强制性规定,UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低3040%,所以会促使UAI进一步扩大销量,这样人力资源咨询万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向OEM模式。  ● 未来启示:   对中国企业走出海外需要提醒的是:  ① 不要放纵时机,老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误,因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂,而且列阵而战,打对攻,打消耗战,决非我们应有思路。  ② 不要做表面文章。除了战略的“应做”部分,还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙,试图打造技术前哨,但是以日本人对技术输出的保守性,日本科龙沦为鸡肋可想而知。  ③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”:河水不像外国牛趟水的那么浅,也绝不像淹死松鼠的那么深。 【八坛七盖】  ● 典出:清代胡雪岩名言:“八个坛七个盖,盖来盖去不穿帮,这就是做生意。”胡雪岩可能是中国历史上第一个资本运营商人。他用10万两银子的货,在生丝行和洋行之间巧与斡旋,轻松做成了100万两银子的生意。  ● 案例  24. 正选案例:海鑫集团超常速扩张。  海鑫的成长史用“飞跃”形容并不过分,据统计,从1993年9月海鑫钢铁公司建成之后,至2001年年底的8年,海鑫的总资产也增长了34.7倍。李海仓在2002年的一次经验介绍会上,把“资本运营”当作海鑫超常速发展的首要因素。具体表现为两点:  ①把有限的存量资本无限地发挥。李海仓举例说:“海鑫在有2000万资产时,想上8000万的固定资产项目;在资产有2亿时,上4亿的项目。   ②在预期收益上大做文章,将预期收益资本化,用明天的钱办今天的事。  设若李海仓没有遇害,海鑫的帝国式扩张力量和速度不知仍将怎么延伸。  ● 未来启示   七坛八盖的方式其实也是一种不同植株资本之间的杂交产物,是袁隆平科学成果在资本市场的原理式应用(如果历史不反对由后往前假设)。它的本质是利用规则的边缘或罅隙取得自身的资本收益,而这种资本收益,本来就来自于一种弹性增量,即把饼做得更大的空间,而不是在原饼中靠挤压别人份额而扩大自己。  当张海等擅长资本运作的财富英雄游弋于经济领域并受到追捧时,至少说明中国企业界与全球市场经济的轨道更加咬合。这中间可能出现资本掮客、骗子和形形色色的猎手,可能出现钱权交易,财富转移、再分配,国家和纳税人资产遭受巨大损失的案例,但是,这正说明我们为市场经济“保驾护航”的社会配套体系需要同步健全,至少也该快步赶上的道理。 既然这样,中小企业通过IPO或借壳融资求得发展,与大企业通过战略重组、兼并滚动式发展,实际上举的都是一张“速度”财务咨询牌。转得快,好世界。银行、股市、保险业都越来越以“企业”本色参与商业生态链,彼此磨合出新的游戏规则,共同谋求资本在各个链条上的增值。这也就是“八坛七盖”手段在新时期的一种给出的一道并不难的考题:让资本活起来,跑起来,而不是沉淀、风化。    营销咨询