企业信息化之业务流程步骤
文/冯树军
业务流程的重要性
据调查，国内企业实施ERP的结果并不理想，综观各大报刊杂志的解释多为：企业对实施ERP的认识相对不足；企业的信息化程度存在巨大差异；企业实现现代化管理的基础还相对薄弱；软件开发和咨询服务不能适应企业的要求；专业人才队伍缺乏等等。笔者认为，导致国内企业实施ERP结果不理想的一个很重要原因是企业在实施ERP的同时，没有进行必要的业务流程梳理。在实施ERP系统过程中，我们认识到业务流程在信息化项目建设中的重要性，具体表现为:
第一，所有企业的所有经营管理以及业务活动都是由各种各样的流程组成。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务，流程是企业管理的基石。
第二，质量管理体系1SO9000版中明确指出：过程方法。将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。同时，企业质量管理分为两个层次：产品/服务质量管理，企业活动过程（流程）管理。
第三，在国内很多大中企业都引入或自行开发了信息化管理系统。对于企业来说既是一种技术变革，更重要的是一种流程变革，企业利用信息技术整合企业职能，使企业流程优化，组织结构优化，提升了企业的管理水平，降低产品成本。同时，流程方法是很多最新的管理理论和模式的核心内容，特别是运用在企业信息化中的如ERP管理思想、BPR流程重组等等。
第四，纵观国内的诸多信息化失败案例，分析其中的原因，大多数国内的企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商，并不通晓企业信息管理内容、企业业务流程和组织结构设计管理，并不能真正帮助企业建立基于信息管理、流程和组织结构的管理制度。
在传统的企业管理流程中，并没有把信息技术这个强有力的工具真正用在企业管理上，以ERP软件为例，主生产计划、能力需求计划以及物料需求计划，如果通过手工来完成这些复杂的算法是相当困难的，甚至根本无法完成；又如客户订单（合同）评审这一环节，很多的ERP系统并没有提供很好的解决方案，并且在企业实际的情况中，把这一过程完全导入到计算机进行作业也并不现实。那么怎样把ERP软件系统的流程和企业业务管理流程高效融合加以设计；把业务流程和工作标准以及软件本身融为一体，建立起规范化的基于信息化的企业管理流程体系，为建立基于信息系统的企业管理制度打好基础，是值得广大专家学者或者企业用户深思的一个课题。
企业信息化业务流程
企业信息化的业务流程设计阶段有两个主要的任务, 一方面使得现有流程质量更加透明，另一方面，使得业务管理流程与软件系统相互呼应。在两种情况下，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。设计阶段回答问题诸如, 谁做什么并以什么样的顺序来做,完成什么样的工作或服务和使用了什么样的软件系统。流程分析将鉴别在组织架构和流程中存在的技术弱点并允许采用潜在的改进方法。分析结果与公司目标相结合来推出目标流程。
首先，信息化项目业务流程遵循原则：管理动作与组织单元分离的原则；相互制约、相互服务的原则；简明、清晰、扁平、高效的原则；可操作原则，建立的业务流程必须具有可操作性，这是信息化时代流程的必须要求；闭环原则，小流程与大流程之间形成闭环，一个完整流程形成闭环；目标明确、动作标准化原则。
根据信息化的定义，应当是运用现代化的信息工具，在信息流动的基础上，以提高管理效率为目标与企业的管理流程有效融合、并进行适当改进。在设计流程时更加注意。
基于信息化项目的业务流程设计更应注意的原则：要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发。只有坚持从业务出发，才不至于使设计出来的业务管理流程陷入操作流程陷阱之中。因为软件技术是持续变革的，没有不变的技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨；只有坚持从业务管理出发，才能有利于将管理流程落实到企业的赢利本原上来，通过信息系统理顺业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。
要高度重视企业管理流程与ERP管理流程之间的互动性不是为了设计流程而设计流程。企业管理是ERP的支撑体系，企业管理固然要考虑ERP的软件流程，但同时还应该考虑到ERP的反作用，即ERP的流程思想作为相对通用的企业流程体系，在面对不同行业、不同规模、不同管理方式、不同运营流程的企业时，需要做适度的变更和有针对性的部署，因此设计时也有必须关注这一特点。很重要的一点就在于对信息技术与业务流程的融合度具有相当的理解，并清楚本企业应该适合采用什么样的途径来促进这种融合，不要把企业管理流程与信息化流程隔离开来。因此不可能有一个绝对的前后次序，两者必须融为一体。
设计流程时务必考虑组织设计与工作标准的制定，与管理表单相结合，与ISO质量管理体系相结合的原则。为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。
企业业务流程设计必须考虑管理成本（流程成本）。尽量做到成本最低，流程通畅。什么样的业务流程体系是最经济的？最经济的流程体系是不是一定就能产生最大价值？业各流程的每一个节点所耗费的成本是多少，子流程的流程成本是否过大？这些都必须仔细分析。
其次，业务流程设计总体思路。在设计基于信息化的业务流程前，首先必须对流程的概念有足够认识。流程是指在一定的基点之间按照一定的逻辑关系以一定方式实现的活动。这里有四个要素不可或缺，即：活动、形式、逻辑关系、基点。基点，特别是关键基点也是分析流程的突破口。找准流程的关键基点，分析它们之间的信息和功能需求，以及实现需求的最经济流程，并对现有流程做适度调整、增删，以使其时间最短、资源耗用最低。具体来说，对流程相关环节的增加、消除、简化、合并、调整都有可能在实际工作中采用。至于对整个流程体系的彻底推翻和重组则需要慎重，尤其是要考虑企业管理机体的承受能力和业务运营上可能带来的巨大冲击，以及如何化解这一冲击。
国内企业实施流程设计的一贯做法是安排在第二阶段（业务流程设计或业务蓝图设计）。在这一活动过程中调研时需要对总体流程进行梳理，建立起AS-IS的流程描述，经过大量分析与认证，与企业管理软件（如ERP软件）进行整合。在我们公司的业务流程体系中，把它分为如下几个部份（市场信息系统、销售管理系统、集团MPS与子公司MRP（主生产计划与物料需求计划）、采购管理与供货商评价、生产作业控制与车间管理、库存子系统、产品发运系统、目标成本管理系统、财务管理子系统等）。
再次，信息化项目业务流程步骤。国内某公司在业务流程设计过程中花了大量的时间和精力。整个流程设计组织工作相当严谨，采取的步骤是：
确定科学有效的流程的指导思想。 在提出初步方案阶段，定义了各种可选的过程方案，这些过程方案都是在考察现行业务过程的基础上提出的。当设计业务过程时，也可以对各种行业的过程和组织结构，它是在类似项目经验的基础上建立起来的。
业务流程设计准备。准备决定了工作的框架。在这一阶段，需要定义初步的设计目标，确定流程设计工作的工作流程，并对工作的组织进行相应修改。通常由核心项目小组，以及信息或组织部门，有时还包括第三方顾问对工作的结果进行综合分析。流程组一般是由业务部门的用户以及核心项目小组成员组成，其工作任务是实现工作目标。
拟定业务流程设计的计划。计划应该明细，合理安排资源，职责清楚。初步设计总体流程和下级子流程。某公司采取了自上而下的方法，先设计总体流程，然后逐级展开。比如：在企业的经营活动过程中，每一个业务子流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。在一个业务中可能有一种活动或多种活动。例如,库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务流程中有采购，送检，入库活动；绘制流程图；将现有流程与ERP系统管理流程进行分析整合，并进行流程试运行；最终确定流程并加以实施。
企业信息化业务流程建设注意事项
第一，建立一个流程设计团队。团队的工作以业务流程调研入手。先进行部门的总体流程调研。然后分步进行各部门业务流程调研。
第二，咨询公司和企业都要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法。
第三，业务流程与组织单元的关系。组织设计需要定义关键工作流程，也就需要相应的角色去执行这些流程。角色是对工作的描述，应当包括工作内容和职责、所需技能、不同的角色之间如何互动，以及客户与流程之间如何互动。组织设计时，定义清晰工作角色和工作内容相当重要。在设计时有一些是关键角色，例如各个流程的主管，组织设计时应该重点考虑这些关键角色。这些关键角色的定义往往反映了组织的独特性，并需要与业务目标相一致。
第四，注意设计者与业务单元之间的有效沟通。很多的组织设计失败，源于沟通不够或沟通失败。组织设计的过程中需要制定沟通计划，至少应当包括四个目标：共享信息、促进理解、阐述潜在问题、获取承诺。
第五，实施计划相当重要。许多流程设计缺乏明确的步骤和日程规划。一个实施计划至少应该包括在每一个阶段的变化、变化生效的时间、变化之前与之后的相应措施、以及如何获得和分析各种反馈信息。
同时，我们研究表明：目前国内有很多企业都已经制订了信息化发展规划，这说明我国企业对信息化建设的重视，已经开始着手把信息化建设发展列入企业发展规划。但是中长期规划的比例偏低说明企业对于信息化建设的长期性认识还不够，还没有意识到企业信息化建设是一个持续的不断螺旋上升的过程，它随着企业经营管理思想、水平、环境以及科技的发展而发生变化。
笔者郑重声明：要奋起维护网上著作权！
1、本文依然欢迎报刊和网站转载。但转载者要如实署名作者和首发网站名称。
2、约稿或转载事务联系信箱：
[email protected]，MSN:[email protected]，QQ：540824708