案例：A企业发展瓶颈之困

A企业是从事制水机产品生产和销售的某内陆地级市的一家民营企业，其所生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，机器通过管线与自来水管相接，经过内部多道过滤程序，即可以生产出纯净水直接入口饮用。该机器在经济较为发达的国家普及率较高，在中国刚刚起步，属于一种时尚、健康、前卫和高贵的产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的销售路径主要有两种，一是终端用户直接购买的零售，一是针对大客户的团体销售。

起初，A企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员，年龄结构偏大，而学历层次则较低，思想相对比较守旧。经过一个阶段的市场推广、试验之后，市场并没有任何波澜，仍旧一团死气，一年回款不过几百万元。

A企业总经理则是一个相对比较能够接受新事物、新观念的人，经过一番论证和思考，总经理决定从外部引进“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推动上。作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监等各部门要职，以及驻外机构的主要岗位。

无论在职位上，还是待遇上，“空降兵”的到来打破了固有的平衡。原有势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给予“空降兵”们较多的援助，总经理更多的是打压原有势力，试图给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。

该职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后，销售网络面向全国全面铺开，展开大攻势。首先在全国派出办事机构，设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，A企业提出“服务营销”概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。

在机构设立之后，接下来选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在此市场建立专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者,进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。在经过一个多月的开发之后，在该城市召开数百人的“健康饮水示范研讨会”会议，邀请国家相关部委和协会的负责人与会共商企业发展大计。此次会议和一些概念的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领跑者形象。

A企业当年实现代理商回款二千多万元，表面一派盛世景象。然而，在该年度的下半年，A企业内部潜伏的危机已经初露端倪。首先，凭借A企业的实力，不足以支持全国范围内的销售网络，销售费用较高。其次，多数回款为代理商的首批款，大批量的产品积压在代理商库中，真正实现销售的产品只有数百万元。消费者对产品不了解，价格高昂。即使当初投入资金较多的样板市场，消费者的认知度亦非常低，销售亦寥寥无多。“二次销售”问题成为摆在A企业的一道坎。A企业已经没有更多的资金投入市场。第三，由于“空降兵”并非个个精英，个别能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。

最终，“空降”部队选择了离开，原有势力欢庆胜利。A企业重新撤销了大区建制，实施跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的支撑，更多地依靠各办事机构的自我生存和发展。目前，A企业还在艰难地生存着和挣扎着。

（案例提供：上海卓跃咨询公司咨询顾问 方龙胜）

案例分析：中小企业发展应采取量体裁衣策略

                          上海卓跃管理咨询公司首席咨询顾问庞亚辉

从本案例的描述及卓跃咨询对该项目的了解情况看，应该说，A企业所选择的终端制水项目是一个朝阳项目和产品，存在着较为光明的前景。但潜在的市场和光明的前景并不能代替现实的需求，对A企业而言，更多地是先解决“生存”的问题，先有生存而后方能够谈得上“发展”。

当以自有能力不能够取得突破的时候，A企业毅然决定引入“空降兵”，采取借力打力的方式试图从质到量上进行全方位的突围，这在身处内陆的A企业来说是非常难能可贵的。

当然，A企业在具体经营策略上存在的弊端是非常明显的。在评判A企业

相关工作得失之前，我们首先应该对该产品再进一步作简要说明。A企业所生产的终端制水机产品在美国、韩国、日本及中国台湾等地普及率较高，在国内较前沿的地区，如广州、福建、上海及台商聚集的区域，类似产品也已经开始获得接纳，存在着进一步挖掘的空间和潜力。在产品的市场定位上，A企业还没有弄清楚，该产品究竟卖给谁？通过什么样的方式售卖产品的问题。即是直接针对终端消费者的零售还是采取行业销售和团购的大客户渠道，是售卖健康还是出售时尚的问题。

有鉴于此，那么A企业其实在市场定位上存在的误区是非常明显的。首先是市场范围的选择上，A企业采取了遍地撒网似的全国市场全面铺开的方式，试图大开大合迅速取得业绩。这种操作方法的风险性是显而易见的。毕竟A企业的自身实力还比较薄弱，很难支撑这种操作方式。同时，我们也发现A企业还依然处于市场摸索的阶段，当没有一个成功的市场模式进行借鉴和复制就大规模操作的时候，其本身的风险是必然存在的。也许A企业更应该把精力投放在一些经济较为发达、对自身健康更为关注的一些像昆山、苏州这样的台商聚集的城市，以及上海的某个具体区域为重点市场重点开发更为明智一些。

其次是产品的经营和定位，A企业对产品经营和定位一直处于游移和摇摆阶段，一会儿售卖健康，一会儿又贩卖时尚，一会儿又为消费者计算经济账，想把各种卖点集一身，结果自己都可能不清楚自己产品的最大利益点是什么。第三是竞争对手的选择上，则是树敌太多。一方面大呼自来水是一种粗过滤不能喝，一方面打击桶装水的二次污染问题、桶装水的“黑心桶”问题，想把两个市场全部囊括，结果并不能够达到效果。其实很简单，作为一个新兴的产品和市场，千万不要围绕经济卖产品，该产品最大的卖点是卖健康，最直接的竞争对手是桶装水，集中于一点，作为饮用水的升级和替代品去贩卖。试想，如果连桶装水都还没有饮用的群体，教育他们饮用终端制水能够接受吗？现实吗？我们尚且不说企业有没有这个财力去教育这个群体。

我们从案例中看到，作为一个规模较小的企业，A企业在引入“空降兵”之后的机构设置明显存在着职业经理人的通病，喜好“大而全”。在原有总经理的基础上，什么营销总经理、销售总监、市场总监和售后服务总监等，显然没有必要。营销学上有一个观点叫“小企业做事，大企业做势”，A企业的机构设置明显是一种浪费，甚至会产生因权力的纷争而“内耗”，毕竟企业小、资源有限。很简单，A企业面临的问题就是在最短的时间内以较快的速度把产品给销售出去，所有的机构设置都必须围绕这一点开展工作。就A企业而言，有一个营销总经理足够，下面可以考虑设立销售管理部，设立销售管理部长，协助营销总经理开展工作，在销售管理部内部再细分出销售管理组、市场推广策划组（或整合传播组）、售后服务组，只有这样工作才能够得到很好的协调。至于各分支机构，没必要每省都设立，更多地以业务量去整合，要增加分支机构的能动性，甚至承包也是一种考量的方式。另外，A企业设立的“三级服务营销管理体系”中，省级总代理的设置也是不合理的。作为新兴的产品，大多是认知度较低的产品，那么这也就意味着代理商不可能有较为强势的能力和渠道快速分销产品，企业更应该设立更多的点，以“点对点”的模式进行操作，缩短渠道链。故此，卓跃咨询主张取消总代理的机构设置，增加服务营销中心的数量和职能，采取精细化营销操作的模式。

在同业竞争策略上，A企业定位也存在着偏差，即“直饮水领跑者”的形象的偏差。从案例中我们发现，A企业无论从经济实力还是人员能力都不足以支撑高开高打的营销策略，更没有能力真正树立自己“领军企业”的形象。卓跃咨询更多地主张A企业采取行业跟随策略，紧紧跟随待行业发展到一定程度后再伺机而动。A企业更多的是应该引导所开发的代理商及自身营销人员通过多渠道的营销摸索提供智力和实战支持，尤其在大客户销售（如学校、企业、政府采购等单位）、行业销售（茶吧等休闲娱乐场所、美容院所、医疗机构等）方面投入更多的精力，形成“静悄悄的第二战场”。A企业必须在第二战场上有所突破，甚至不妨在第二战场上成为行业的领军者。也只有在第二战场上获得了成功，A企业才能够盘活资金链、盘活现有渠道，解决“二次销售”的问题。