业务流程重组的规范定义是："从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善。"这条定义中有四个关键词，其中最重要的就是"流程"。多数经理最感头痛的莫过于此，因为多数商人都不是"以流程为导向"。他们的注意力集中在任务、工作、人员及结构上，而不是在流程上。

       我们认为，业务流程是这样一系列活动：即需要进行一种或多种投入，以创造对客户有价值的产品。亚当.斯密把工作分解成最简单的单项任务，再把各项任务分给专业分工的工人这种观念，影响了现代企业及其经理，使他们全神贯注于流程中的各个单项任务，如接受订单、如库房提货等等；却常常对大目标，即把产品交到顾客手中熟视无睹。流程中的单项任务的确重要，但若总体过程不能实现，也就蠊不能交付产品，所有单项任务对顾客而言毫无意义。

    任何公司都不能同时对全部流程进行重组。通常用三个标准来选择：第一是功能障碍，看哪些流程问题最大？第二看其重要性，哪些流程对顾客影响最大？第三看可行性，哪些流程最适合重新设计？

    流程重组的一个关键就是要说服人们去接受，至少不要抵触可能面对的重大变化。

       对员工进行变革宣传最成功的公司，是对重组的必要性说得最透彻的公司。之些公司的高级经理极为出色地传达了两条关键信息： 

     第一叫"行动的立场"，阐明公司的现状和不能止步不前的理由。这种立场必须非常有说服力，使公司上下谁都觉得除了进行重组别无选择。

      就算是业绩不凡的公司也可以采用这种行动的立场。它们可以向员工指出：若不进行重组，公司必会陷入困境。 

      每二条叫"前景陈述"，说明公司需要变成什么样子、将会如何运作、必须取得哪些成果。

      前景陈述最好、最简明的范例，是成立伊始联邦快递："我们的邮件第二天上午十点半前一定。"此陈述是关于运作的，其目标是可以衡量的。而且它改变了快递业的竞争基础。