（全文刊于《公司》2004年第6期）
“这是一家家庭气氛浓厚的公司”——知道Tokyo—blouse的人都这么形容。
但是，这里面却融入了创业者抽吸利润的体系结构。
为此，创业者又不得不背上公司赤字的包袱。
当创业者同企业的“温和”关系到达极限时，破产就指日可待了。
（１）
１０多年前Tokyo—blouse（东京上衣）有过一次“脱胎换骨”，成功实现了“经营重建”。上世纪90年代初期，受泡沫经济破灭的影响，Tokyo—blouse经营陷入困境，揶到1998年，公司再无法维持，宣布了重建计划，决定卖掉公司本部大楼，裁减员工，“减负”后东山再起。到了第二年，公司再建成功，一举扭转了连续７年亏损的局面，当年出现盈余。
或许这次重建真的是给公司带来了好运。Tokyo—blouse1988年创建的女子服装品牌“可丽萨司”到了2000年一下成了时尚女孩追逐的“宠儿”，成了“神户女孩的时髦服装”。2002年Tokyo—blouse起用节目主持人饭岛直子为品牌代言人，为“可丽萨司”造势。大有靠这股时尚之风再振雄风的气势。
但资金周转成了一只盛水木桶最短的一块拼板。自1998年以后银行已几乎不再贷款给Tokyo—blouse，公司运转资金只得冒着风险，仰赖其视作投资商而聘来的“社外董事”提供的短期融资。
2002年上半年销售额比上年同期跌去了一成。这从表面上看好象是由于火热的“可丽萨司”热潮趋于平静以及生产调整等因素使然，但深层次的原因，则在于其脆弱的“体质”开始作出反应。
如果是在往年，在春夏服装开始出货的前两个月左右，公司就要接受“社外董事”运转资金的融资，到4至6月陆续返还。但当年却到时无法返还了。不仅如此，秋季以后更提出要追加援助。以致“社外董事”中有人提出“赶快申请民事再生法”，亦即申请破产。
心有不甘的社长小宫山义和只得硬着头皮，通过融资公司寻找愿意伸援手的企业，但受托的融资公司却向小宫山义和提出了“只有民事再生一条路了”的最后通告。
6月17日，走投无路的Tokyo—blouse只得以负债总额76亿日元申请适用民事再生法。一度曾是日本服饰名门企业的Tokyo—blouse就此在其历史上打上了休止符。
（2）
最后的5年，Tokyo—blouse其实是被公司内部矛盾所动摇的。
事情起始于1997年。当年Tokyo—blouse已连续6年亏损，不仅经营业绩不理想，还背上了沉重的债务。加上向泡沫时期新设营业点的投资，以及为弥补赤字东借西还的款项，金融债务已达107亿日元，而当年的销售额则是145亿日元。当时，公司创始人户贺崎繁男（已故）的长子、时任社长的户贺崎利彰找律师寻求对策，律师向他推荐了企业经营顾问饭田健夫。饭田提出的企业重建方案中提到“要提拔年轻人”。于是在1998年1月，年仅48岁的小宫山义和被从事业部长的岗位提拔为具有董事权力的副社长。小宫山义和成了Tokyo—blouse最后5年重建的主角。
此后，户贺崎利彰便逐渐退出了经营第一线（有的说是退出，有的说是被迫退出）。2000年4月，小宫山升任社长。同年8月，户贺崎利彰被迫让出Tokyo—blouse大股东的宝座。
在这之前，户贺崎利彰通过Tokyo—blouse的母公司TB公司总部的关系掌握了Tokyo—blouse一半以上的股票。8月17日，户贺崎利彰被请到社长室。他被告知，“今天如果不拨入一亿日元进来，就会遭到拒付。如果利彰先生放出股票的话，饭田先生和新的投资商也会筹措资金。”“如果不在二点以前作出决定，员工就无路可走了。”在此压力下，户贺崎利彰只得同意让出股份。于是，他掌握的公司股份便一下子跌到了10%以下。
第二年，亦即2001年2月，户贺崎利彰退出了董事岗位。新股东饭田和宇都宫正、佐藤俊文就任“社外董事”。
对于户贺崎利彰来说，出让股份并不是他的本意，退出董事岗位也只是一种消极抵抗的表示。一种说法是，小宫山是想以“驱逐”公司创业者的姿态来迎接“社外董事”，以获得融资。
但公司重建引起员工怕失去饭碗的恐慌、薪水拖延等使得公司内部出现了一个同情老社长户贺崎利彰的“反小宫山派”，走向重建的体制并不是铁板一块。而更为严重的便是刚才提到的仰赖“社外董事”的资金运转出现了危机，以致到了申请适用民事再生法的地步。
对Tokyo—blouse 五年内部纷争较熟悉的人士在分析其倒闭的原因时说：“依赖体质是诸恶的根源。包括第二代社长户贺崎利彰、员工，都过分依赖创业者积累的那点资产。”要看清楚Tokyo—blouse的依赖体质，有必要回顾该企业创建的经过。
（3）
1950年，户贺崎繁男创建了Tokyo—blouse的前身户贺崎繁男商店。一些老员工至今对当年颇有特色的“委托经营”带来的红火还津津乐道。将公司带上发展正轨的是从日本中央大学退学后参与企业创建工作的高田辉男。
在业界有着“有眼力的谋士”之称的高田进公司第4年就成了常务董事。在他的领导下，公司紧随国际时装潮流，参加每年两次的巴黎时装征集发布会、与原料生产商合作开展周密计划的广告宣传活动，Tokyo—blouse成了一家领导日本女装新潮流的“信息发布型企业”。到20世纪80年代初，Tokyo—blouse已成长为年销售额173亿日元、在时装界地位稳固的企业。
1982年，高田辉男就任社长。但就在公司发展的节骨眼上，他却突然从经营前线抽身而退。“他可能是对1984年从公司常务董事升格为副社长的户贺崎繁男长子户贺崎利彰有顾虑。”（原公司干部）
1986年，户贺崎利彰就任社长，“高田经营”仅仅维持了4年就告结束的背景据说是“一直抱怨身体不好的户贺崎繁男暗示，希望在自己的有生之日看到儿子坐上社长的位子。”（原公司干部）
（4）
走马上任的户贺崎利彰乘着泡沫经济的势头积极进行设备投资，引进电脑管理，并在东京市内和大阪、神户等地建造营业据点的大楼。同户贺崎利彰熟悉的业界人士回忆说：“他当时老是说‘父亲和高田是上世纪的遗物’。”但具有讽刺意味的是，他的投资却是建立在父亲苦心打下的基础上的。户贺崎利彰所进行的所有的不动产投资均是通过其父亲的TB公司进行的。
实际上，Tokyo—blouse的大部分楼房都不是自己的。除了在东京新宿和神户的外，原则上都是其母公司TB公司购入，然后由Tokyo—blouse租赁的。一部分品牌的商标权也为TB公司所有，Tokyo—blouse付使用费。TB公司是户贺崎家族的财产，另外，户贺崎家族还拥有一个名为彰荣的资产管理公司。
Tokyo—blouse的这种由创业者造就的“抽吸利润”的独特结构，在公司内部只有一部分员工清楚，而这正是户贺崎繁男留下的最大的“遗产”，并成为祸根。
而恰恰是从户贺崎利彰掌权的80年代后半期开始，日本服饰业吹起了逆风，以DC品牌热为转折点，市场不再时兴购买单件服装，越来越多的消费者喜欢从有着裙子、夹克等多种服饰类型的品牌中成套挑选自己合意的品牌，这样，专业经营上衣就显得困难。为此，Tokyo—blouse随机应变，陆续推出了有脱离专业经营上衣倾向的”可丽萨司”等综合品牌，并将公司产品的经销点推广到各大百货店，设立独立经营的“blouse boutique”。
但这些尝试“即使着眼点很好，但真正到了实施阶段却又走样了。对于经销点，公司只提供什器、商品和人员，至于如何经营则一点指示都没有。”当时的管理干部说。这同户贺崎利彰的个性也有关系。
一名原来的公司干部说：“利彰先生是个啥事都不愿多操心的人。只作出个大概的方针，余下的就是‘怎么做好你们合计着看吧’，这常常让部下摸不着头脑。即使下来检查也只是听听店长的大概汇报，既不同普通员工交流，也不搜集销售现场的活的信息，我们即使有好的想法也无法得到实施。”
（5）
1991年12月结算期，Tokyo—blouse的销售额到达最好水平，为296亿日元。但从第二年起便急转直下，连续7年亏损。在公司经营每况愈下的氛围中，发展顺利时隐藏着的Tokyo—blouse同户贺崎家族错综复杂的关系开始浮现出来。过去只有一部分干部清楚的“内情”也渐渐为年轻的员工知晓，引起了很多人的不满。但另一方面，Tokyo—blouse也不否定，正是依靠着户贺崎家族的“余惠”，它才得以在连续多年亏损，不大幅度裁减员工的情况下生存下来。
而问题是，这种“依赖关系”却让创业者和员工都丧失了危机感。到了赤字和债务膨胀到顶的1998年，最终导致公司走上绝路的内部纷争也终于落下了帷幕。
“赚了钱就买地”是户贺崎繁男的习惯，而且他十分固执地相信“留着到时总会有用”。确实，在Tokyo—blouse日益衰退的时候，户贺崎家族的资产发挥了作用，但现在想起来，也许正是这点，成了Tokyo—blouse最深的病根。