我对电厂岗位与分工有个不成熟的思考，不知对公司有否帮助，无则加免。现部分介绍于下，仅作参考。

一、基本目标

推出符合人性原理的干炼低耗、高效运作、人力成本低的组织架构。

二、基本原理

企业与职工均要沿最佳路途实现各自的经济目标与需求，即企业要实现自身的安全生产最大效率，职工个人更要实现工资、奖金最多化。二者既矛盾又一致，矛盾在个人工资高则企业成本高；一致在企业与个人要实现目标离不开生产经营，离不开为社会服务并从社会获取相应的回报。劳动服务状况和产出效率是衡量回报的直接参数，对企业来说就是要考核工作业绩和设备运行效率。而工作结果和设备状况均可用完好率或缺陷率来表示，如电力生产设备运行维护状况常用缺陷状况和消缺率表示。当然，缺陷发生率越低越好，产出收益率越高越好。企业管理就是要软化矛盾统一企业与个人的利益，使个人工资、奖金的提高建立在企业利润目标最大化实现的基础上。

对企业管理细分起来比较复杂，但不外乎二条线索。一条是以人本为核心控制生产诸要素，因为人既是消费者又是生产者，是诸生产要素的操纵者，理好了人力资源就等于抓住了生产与消费这对经济基本问题，就能控制生产局面。二是将生产经营目标逐级分解落实到具体责任人身上，从而实现生产活动中责权利一致。手段是先建立确保利润指标实现的企业制度保证体系，其次是将利润指标分解成各个级层的生产、管理指标，第三是按照制度保证体系编制确保分指标实现的岗位规程和操作程序，第四是依照各级层指标将管理、生产岗位的规程和操作程序数量化，最后是按指标分配工分。

三、组织结构改造

电力企宜推行的组织结构简称三部一室，即综合行政部、运行部、检修部和企业发展研究室。

1．电力经营的特点是以生产为主体而经销工作量少。因而其重点是安全、低耗、稳发。鉴于此，电厂厂长岗位最好是设置一人，不超过2人。

2．各部设主管岗位1人，下设工作班组。综合行政部的主要工作组有：生产技术安监组、行政服务组、厂长办公室、物资供应组、工程项目组，最多不超过10个班组，全部编制30人以下。以现代流行的写字楼式开放办公。运行部应将值长与单元长合一，主管1 人，生产、技术助理各1人，取消专工编制。检修部应设主管、助理各1人，取消专工编制。按机炉电热专业设班组，不宜超过6个。如果不承担大修，二台机组编制60人即可，四台机组100人即可。企业发展研究室是董事长的智囊与信息通道，主要工作班组有：监理信息组、效率策划组、财务组、人力资源组，编制为6人左右。其中研究员1人，主管该室；高级会计师1人，为该室助理。

3．人事改革宜分层按步进行，每个组建调整周期在3个月左右。首先组建上层和企业发展研究室，一个月后组建行政综合部，再二个月后重组检修部，再三个月后调整运行部。半年完成改革，年内建立、完善制度。

四、考核分配制度改革（需要时交方案）

五、管理制度改革（需要时作方案）

以上根据人本为核心控制生产诸要素原则，提出了组织架构设想。如需进一步就生产经营指标数量化谈考核分配制度和管理制度等的改革，则愿竭力提供相关方案。

建议人：金小明