远大窄门发现“道德利润区”
文/苏醒(转自远大空调网站)
远大空调掌门人张跃图/IC“窄门”意境缘于圣经：大门通往地狱，进去的人很多，窄门通往永恒，只有少数人才能得到。
从“窄门”出发往往能够通往宽广。
张跃和他的远大空调也在走一道“窄门”，一个“七不一没有”的道德窄门。
在远大，对“道德经营”的价值观的坚守甚至超越了企业增长的财务指标，远大为此付出了一定的代价，但也因此找到了一个如何在道德中“发现利润区”的独立模式。
商业世界，亘古不变的天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。伦理或者道德，在很多人眼里，与最基本的商业逻辑根本势同水火。所谓君子喻于义、小人喻于利，义利不能两全，古今皆然。因此，道德伦理似乎，天下注定是商业世界的一个纹饰，一旦与商业利益相冲突，便落得无根无据的尴尬处境。喜欢耍小聪明的利己主义者固然随时觊觎破坏这些规范，即便是理性的人们也常常蠢蠢欲动，伺机在某个最佳时机通过挑战规则寻找最佳的利润增长点。在一个弱肉强食、达尔文主义盛行的商业世界，做一个合乎道德的商人无异于在火中取粟。
远大空调公司的总裁张跃眼下的所作所为就像是在火中取粟。张跃是一个特立独行的人，在他的身上有各种各样的标签：“中国第一个购买私人飞机并取得驾照的老板”、“画家出身的空调技术专家”、“拥有数十万字的管理规章的细节编执者”、“环保发烧友”，种种剑走偏锋的行事风格无不在业界引来聚议纷纭。
但是张跃最近常被问及的问题是：“远大真的可以‘七不一没有’吗？”
所谓“七不一没有”，是远大空调公司提出的一个经营中的自律条款，包括：不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿、没有昧良心行为。
张跃毫不避讳地说，这个产业“奸商之密集、蒙骗客户之肆无忌惮、买卖之毫无规则、私下勾兑行为之普遍”侧目……
事实上，“七不一没有”远谈不上什么道德上的“严刑峻法”，不过是常识层面的底线商业伦理。之所以会引发如此大的争议与质疑，原因在于，这些并不成严格体系的规则却直指“目前机械制造型企业最容易犯的错误”，标志着远大价值观与现实商业潜规则的真实驳火。
对于中央空调产业的独特个性，张跃一针见血地指出，“中央空调的客户是最不了解自己需要什么的。他们往往不知道需要什么，面临什么风险，有多少可能的损失和获利。中央空调行业的信息不对称现象，比医疗行业还更甚。病人还不知道病痛，中央空调的用户连病痛都不知道，只知道有没有冷热，这是空调最低级的要求。”
正因为中央空调客户大多不了解产品性能，无法摸清其中的各种门道，蒙骗和欺诈就成为一个风险很小的可行之策。在这个行业中，虚高报价、价格战、把一些必要的部件和服务分解出来报“超低主机价”等纯粹的“价格技巧”可谓司空见惯；以次冲好、哄骗客户购买比实际需要大几倍的机器、许诺根本无法实现的性能、放任质量瑕疵以图靠维修获利……
除此之外，中央空调的主力买家中大都存在着操作者不是买单者的现象，这也为买卖双方的私下勾兑行为提供了空间。几年前，张跃认识了一个空调零部件的供应商，那家企业只生产一种很普通的部件，质量很差，成本大约500元，售价600元，年产几千台。张跃很好奇地问对方，你们这样怎么赚钱？对方告诉他，中央空调这种东西，都是卖给大企业或政府，对方明白点就卖正常价，不明白的就卖八九百，遇上再“明白”一点的就可以勾兑一下卖到1500了。
张跃毫不避讳地说，这个产业“奸商之密集、蒙骗客户之肆无忌惮、买卖之毫无规则、私下勾兑行为之普遍”，令他这样阅历丰富的商人都时常为之目眩。
正是在这样一个灰色的行业大环境下，当远大公然宣称“不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不行贿”时才会显得如此的不合时宜，如此的格格不入。
在一个功利主义大行其道的时代，在一个诚信等同于迂阔的行业，做一个讲道德的商人的动机资源实在是过于匮乏。张跃及其远大为什么会选择走这样一条看似荆刺密布的窄门小径，他的动机究竟何在？
80年代中期，在张跃经营装修公司的时候，为了得到一笔80万的订单，张跃的公司送给中间人3万块钱。由于不是直接送给对方客户，张跃并不认为自己在行贿，但即便如此他内心依然“很不痛快”，而且，不知道是幸运还是不幸，这次“疑似行贿”不久便东窗事发，张跃的公司被检察院处理了。
毋庸讳言，这个伏笔更多是从消极的一面说明了张跃不从恶的动机。并没有从积极的一面解释张跃从善的动机。
在商业世界里，张跃的第一身份始终是一个商人，而不首先是一个道德家,利益驱动是他的第一推动力，张跃过人之处在于：从非电空调这个行业的内在逻辑中发现了符合“道德获利”的条件，所以才会“违背行业惯例”，推行“七不一没有”。
曾经有人当面质疑张跃：“一条鱼死了，是鱼的问题，一池鱼死了，是水的问题.有谁愿意行贿？但假如不贿赂就不会有订单的情况下，贿赂是不是生存的必须？”在涉足现实的商业操作时，远大如何为其价值观提供生存空间，使得道德经营成为可能，并在道德中获利？
“服务者”模式
远大有自己独特的经营模式——“服务者”模式
一般而言，远大与其客户之间的典型关系是这样的：当一位客户有意向购买中央空调时，远大销售人员——在其内部称之为售前服务人员——会首先了解客户的具体情况，并请公司的服务工程师共同对客户的使用环境、用途进行评估及测算，然后对客户提出一个建议方案。90%的情况下，远大销售人员提出的方案，由于更注重节能的考虑，机组能耗要小于客户原先设计的方案，换言之，他们会建议客户购买更小更便宜的机器。与此同时，销售人员还会向客户出示远大的价格表的副本以及原件，其实这些价格客户很可能在远大的网站上早就看到了。除了价格表上标明的个别降价条件外，任何情况下销售人员都不会作出价格上的细小妥协。
远大摆脱了与客户之间的对立角色，这样更有利于企业的永续经营
在决定购买之后，客户可以选择自己另外购买配件、安装，也可以将所有工作交给远大。远大现在提供一种被称为“交钥匙”的服务套餐：也就是从设计、主机、配件到安装调试，全套包揽。
在签定合同的时候，远大提供包括所有产品、部件、服务的详细说明，以及它们应该满足的标准，正常服务的年限等等的全部资料。这些说明的作用在于帮助客户了解自己应得的权益，或了解自己可能遇到的风险。其中的主要标准，用户都可以在使用中得到验证，例如每立方米天然气是否产生了足够的能效、某个部件是否提前报废。
用户中心(也就是通常企业中所说的售后服务部门)在远大非常重要：首先，用户中心延续了售前服务的职能，需要对客户购买的设备能否不间断使用和低耗运营负责。另一方面，用户中心反过来也对售前服务的质量进行考评。如果一家客户的使用能耗很不合理地偏高，可能意味着销售人员在引导客户选择适当型号方面的工作并不尽职。
仔细分析远大的整个经营模式，可以看出一个非常与众不同的东西，就是“立场”上的“换位思考”。在经营的每个环节上，远大通过各种苛刻的、看似毫无必要的自我约束条款，将自己的利益与客户的利益完全捆绑在一起。这个“服务者”的立场决定了“客户价值”成为第一位的考虑目标。
通常的制造商很难摆脱“卖家”的立场去思考问题，即使是按照“己所不欲勿施于人”或者“己欲立而立人，己欲达而达人”的原则行事，看似高尚，仍旧是一种“推己及人”的思路。而做一个真正意义的服务型企业，就需要超越这种立场，站在买方的立场去思考问题，此时的思路就是“推人及己”，是“人所不欲勿施于人”或者“人欲立而立人，人欲达而达人”。
当然，在“利他”的行为之后，得到的却是双赢的结局——这才是远大转型成为服务型企业的最主要理由和动机。
“服务者”与“卖家”最大的区别在于：卖家的全部利益来自于和买家的博奕，并且其结果通常是零和：要么全赢要么全输。在这种思路和前提下面，研发是成本，服务是成本，道德自然也是成本，客户与企业是天生的敌人。
而服务者的利益却来自于帮助客户共同完成某项任务，双方一荣俱荣、一损俱损，客户得到的利益越大，服务者得到的回报也越大。摆脱了与客户之间“买卖双方”的对立角色，道德不再是一种“额外成本”，或者生硬强加的外来约束，而是经营中自然而然形成的倾向，有利于企业的永续经营。
在“卖家”模式下，对客户友好的意思，多半是制造商牺牲了自己的部分利益以满足对方，可能是一次降价让利，也可能是在付款方式上的一点宽限，甚至可能是一笔贿赂。买卖双方的关系永远都想像是“囚徒困境”中的人群，虽是利益共同体，却始终处于猜忌和怀疑的状态。一旦卖家向买家负责此事的员工甚至领导行贿，双方就构成了一次意在损害客户利益的共谋，“客户关系”中就烙刻下一个黑暗的印记，不仅永远无法与客户建立真正的感情，而且埋下隐患无穷。
但是在“服务者”的模式下，虽然要求服务的提供者尽可能地站在客户的角度上思考，但是上述情况反而不会出现，因为这样的妥协不仅不会真正地建立“友好的关系”，反而会导致麻烦。如果为了满足客户不合理的价格要求，而降低售价，那么制造商要么必须替换更便宜的部件或更少的服务以降低成本，要么就会因为利润不足而对这笔买卖意兴阑珊。最终会导致客户利益受损，甚至双方都认为自己吃了亏而互相埋怨。“服务者”模式下的双方是真正意义上的合作者，他们为一个共同目标和利益一起努力。
远大严禁留尾款，罪名之一是可能导致跟客户关系不友好。但这项指责过于目光短浅，表面上看是为了不与对方伤了和气但是却为以后的关系种下麻烦的种子。一旦对方拖欠货款，则追讨货款必将伤了和气，那么在此后漫长的20年使用期限内，还能够“全心全意为对方服务”吗？
“客户价值”的价值
成为“服务者”，第一件事情就是从简单的技术创新，转而关注客户价值。
1995年，远大尚未对“服务商”的角色有太多了解，它出自本能地做了一次简单却非常成功的尝试——在推出第5代产品时，同时推出了终生免费的联网监控服务。这项新服务的吸引力对于远大1996年的销售高峰功不可没。
这个创意来自日本的一家企业，它宣传如果产品出现问题可以随时打电话，售后服务部门将马上提供技术支持。但是远大将这个创意转变为一种可以为客户增加实实在在价值的服务：远大出售的机器上原本都有AI智能控制系统，可以简便操作，技术人员在其中附加了一个自我诊断的软件系统，能够对用户的使用模式进行监控，一旦发生故障马上进行自我诊断，并发出警示。通过这个软件，用户也可以随时察看机器的状况。同时通过24小时网络传输，所有机器的运转数据被同时传送到位于远大城的监控中心，由技术人员分析数据，为其检索任何操作不合理或导致浪费的地方，并提出建议。
这套系统在技术上难度并不高，无非是数据库加网络连接，但是对于用户来说，却意味着一个简单而重大的改变——空调很少停机了。
象中央空调这样的设备，看似庞大其实非常娇气：怕漏怕冻管，更要命的是，它是一个典型的“黑箱操作”——里面到底怎么回事几乎谁也不懂。加上国内用户很少聘请专业的操作人员，所以由于操作不当等原因经常导致故障，有时故障虽不严重，可是停机维修期间的损失却是非常巨大。
这套联网监控服务系统，可以很简单地将绝大部分故障排除在萌芽状态，即使比较严重的故障，服务工程师也大多赶得及在发生前修复。通过这套系统，远大将停机事故降低到千分之一以下，用户几乎可以实现无人化管理。
这种新服务是免费的，但是为远大带来的业务收益不可估量。没有一家厂商能够提供类似的服务，所提供的售后服务也是围绕着厂商对产品的维修责任，一些厂商甚至因为垂涎利润丰厚的维修业务,而刻意对产品疏于保养。饱受保养维护之苦的用户对此服务的反响热烈可想而知。
在一个传统维修商的眼里，这无疑是个上佳的“服务创造利润”的案例。但带给远大的改变远不止于此，通过此项新服务，以及购买后漫长的使用期中双方高度密切的合作，远大与客户之间的关系发生了一种微妙的变化。远大提供的不带功利色彩的售后支持，仿佛对客户表达了这样一种含义：我们之间不是冷冰冰的买卖交易关系，在我把货款交齐，产品售出之后，我仍然关注你能否顺利地使用，这与金钱无关，但是我认为应该和你共同对“产品是否发挥出最佳功效”负有责任。
服务从研发开始
第二件令远大继续向“服务者”转型的事件，是一次机型的改进——具有更加卓越的“节能”能力7代机诞生。
研发，通常被认为是增加成本但是加强产品竞争力的主要手段。这就使得企业的研发策略常常取决于与市场竞争策略的需要，例如摆脱竞争对手的追赶，维持技术领先地位等等。
但是当远大决定研发更节能的产品时，并没有出现上述的类似情况。用远大理化实验室主任陈伯鲲的话说，“当时所有竞争对手在技术上落后我们几代机型。”远大研发节能产品的动机在于进一步降低空调的能耗，减少用户的运营费用。
非电空调与电空调相比，天生具有能源适应性强的特点，但是并不是天生的节能高手，产生同等能量的天然气价格有时比电力更贵。而所有中央空调的能耗都是非常惊人的，一座写字楼一大半电力负荷都来自空调。如果能节省几个百分点，对于用户节省的开支就很可观。
远大的研发人员从每个可能的环节着手，通过燃料节省、增加变频功能、降低热能衰减、降低保养难度与费用等一系列精打细算，7代机的节能率高于同类产品15%－20%。
在销售的过程中，引导用户尽可能减少能耗也是一个重要的内容。这也是远大著名的一项有违“正常商业逻辑”的怪事，要求销售人员在向客户介绍的时候推荐功率较小的设备。
在欧美国家，一幢X大面积的建筑需要X大功率的空调有很成熟的标准，开发商盖房子的时候查询一下就有大致的范围，或者将整个空调系统交给专业顾问来负责。但在中国，多大建筑要配多大空调，往往取决于设计师的笔下松紧，为了不让业主抱怨，设计师宁可将机器设计大了，闲置一部分，也不愿小了制冷不足。各个环节都打出余量，加总的结果就是国内建筑的空调选型普遍大了一到三倍有余。
远大根据自己多年经验，整理出自己的建筑空调选型标准。按照远大的标准，很多客户都发现自己原本的空调规划需要大幅缩水。销售人员常需要花大量时间对客户讲解选型不当可能导致的能耗浪费，以及节省能源在环保上的意义。面对这种销售方式，惊讶者有之，感动者有之，不解者有之，甚至有人怀疑销售人员是否别有居心。
对“节能价值”的推行当中，远大开始逐渐明确一个理念：对客户的服务不是从售后开始的，而是从研发开始的，在售前、售中和售后持续体现的。必须在每个环节对客户价值持续关注，才可能最大化地保护客户的利益。远大逐渐将整个身躯转向客户的立场，服务者的模式也逐渐清晰起来。
与前一次“联网服务”相比，帮助客户节能并未带来立竿见影的市场增长。但是其效果在几年之后慢慢显现出来。
这两件重要的改进，说明了张跃在远大日进斗金的时候，至少清醒地意识到了远大是在依靠机会赚钱，而不是依靠真正的核心能力赚钱。机会可遇不可求，只有能力是恒久拥有的。
同时，通过这两次几乎都具有一抹道德色彩的选择，远大也逐渐明确了自己的核心能力：成为客户的“朋友”，共同使客户使用远大非电空调成为一件“顺利而愉快的体验”。只有一个服务者的角色，才能解除客户由于外行购买行为而产生的安全和使用上的顾虑，企业才能真正获得客户的信任，从而获得市场份额和利润。
远大以“服务者”的立场决定了“客户价值”为第一位思考目标
围墙外的“全能管家”
此后，远大将用户中心变为服务中心，在自己的职责之内以及职责之外的任何地方，帮助客户“节约能源、降低运营费用”，更像是客户公司围墙外的全能管家，逐渐将“服务者”的角色推向了极致。
为了保证工程师与客户之间密切的合作关系，远大的工程师从项目评估、选型指导开始，就和这个客户“捆绑”在了一起，不论是欧洲还是中东，在客户的机器使用期内，都由这名工程师为其提供服务。
对于过去已经选择了大能耗机器的客户，远大用户中心组织了大规模的免费诊断，为其诊断空调的运营情况，浪费状况，并提出改进方案。
更有甚者，远大把自己的客户变成了一个大型社区，每年组织十几场客户研讨会，主题大多围绕“如何节能”。用户们会聚一堂，彼此交换实践中发现的管理方法、节能新招。这些经验被集结成册，发放给所有客户的空调管理工程师与主管领导。
除了在自己控制的领域里面帮客户节能，远大甚至还常常会“多管闲事”，帮客户做些额外的服务。例如，远大的机器上设置了一项燃料能耗纪录和显示的功能，这就为客户对空调的开支管理提供了很多方便。过去,供油商常有短斤少两的情况，但现在每天烧多少油或天然气都一目了然，这个月多少钱也清清楚楚。有时，远大的员工会帮着客户做公司内部的节能培训、甚至跟燃气公司讨价还价。
最可称为“越俎代庖”的是，远大每年组织客户的中央空调管理部门和操作员参与评比节能奖，并颁发奖金。
2005年5月，西安软件园物业部就收到了远大公司颁发的一个奖状，上面除了写着西安软件园使用的中央空调去年使用的总费用、单位面积年运行费用之外，还写着：该单位被评为“2004年度远大节能运行优秀单位”，“希望继续改进，并持之以恒，长期为企业作出贡献，并为保护地球环境尽心尽力。”他们同时收到的还有八千元奖金。每年远大都有几十万元用于奖励客户相关操作部门。
这个奖励的另一个巧妙之处是，同样是为客户“送现金”，“奖金”与“贿金”却产生了截然相反的影响。
因为行贿的逻辑和奖励的逻辑是完全正相反的：
第一，行贿是事先进行的，有功利目的，而奖励则是事后发生的，无功利色彩；
第二，行贿的目的是把事做“成”，奖励的原因则是把事做“好”；
第三，行贿者与受贿者之间的关系永远都像是囚徒困境中的人群，虽是利益共同体，却始终处于猜忌和怀疑的状态；而奖励的双方则是真正意义上的合作者，他们为一个共同目标和利益一起努力；
第四，行贿永远处于阴暗的角落，对于企业自身的形象有害无益，而奖励则具有典范效应，可以宣传企业形象，可以鼓励客户工作。
通过种种份内份外的努力，远大非电空调在客户价值的满足上远远超越同侪。根据一份非电空调行业的调查显示，远大的产品能源效率达到了138%，而同类产品大都在100%上下，冻管等重大事故被降到了万分之一以下的水准，同类产品的重大事故率却常常高达三成。远大有96%的客户表示愿意再次购买远大的产品。
在远大，道德比企业成长、甚至比生存更重要。实际经营中类似“七不一没有”的“道德操守”，让远大眼睁睁流失了不少订单，远大曾一次次放弃成长，为其价值观买单。
在远大价值观的第一段，开宗明义“远大是一家用价值观色彩覆盖产品、服务和管理活动的企业”。对于初创企业，也许金钱更重要，对于雷同化企业，也许规模更重要，而对于价值观色彩浓厚的企业呢？
有意思的是，远大将自己区别于“初创企业”、“雷同化企业”之外，定义于“价值观色彩浓厚的企业”。这似乎暗示着，一方面远大认为自家企业早已超越了初创和同质竞争的低段位，另一方面，又不认为“成熟”和“领先者”这些基于企业经营发展状况的评价是自己的根本特质，而宁愿将远大“之所以为远大”的本质定义在“价值观”上。
远大将自己的竞争力定位为：在一个朝阳领域里，做世界领先的产品
要理解远大的价值观，首先要理解一个被称作“农场法则”的基本观念。
“农场法则”
农场法则的意思是，一个农场主要有所收获的话，必须要买一块土地，购买种子，播种，之后持之以恒地耕种、施肥、浇水、灌溉，到秋季的时候才能收获粮食，粮食储存在仓库里才能供来年吃用。而持续不断的付出，也不一定都有回报。可能秋季的一阵龙卷风，就导致庄稼颗粒无收。因此,对于农夫来说,他必须遵守三个原则：第一个原则，先付出，后回报，不可不劳而获；第二个原则是持续不断的付出，最后才有回报，农夫不是插了秧之后坐等就有收获；第三个原则是，无论企业或者个人，都要关注企业的生态环境。
那么一个遵循“农场法则”的企业会如何衡量企业中的“什么更重要？”
“远大价值观”一文中回答，远大有五点“重要的事”：一是经营中固守商业伦理，核心自然就是“七不一没有”；二是警惕规模的诱惑，坚持“只做自己擅长的事、做好别人做不好的产品、做完别人做不完的服务”；三是关注环保；四是只做“非电空调”，减缓国家的能源失衡；五是以创造客户价值为核心，善待员工、合作者以及社会弱势群体。
简而言之，道德比企业成长、甚至比生存更重要。这段话可以解读为：道德经营的第一推动只能来自张跃本人，而即使张跃本人，也不免承认，远大的道德经营多多少少在阻碍着远大的成长速度。
成长的代价：为价值观买单
远大自从1997年后，慢慢从20亿的销售顶峰滑落下来，其后，在10亿左右徘徊多年，直到近几年才重新回升。除了行业环境因素外，不可讳言，固守价值观也是远大成长缓慢的一个重要因素。张跃称，有些时候，远大也必须为恪守价值观而付出代价。
而这代价远非一次两次而已，发生之频密甚至令人不得不感叹：也许远大还没有领悟到成长的奥秘，但是绝对深谙“拒绝的艺术”。
远大处于销售额顶峰的时候，就曾经失去过多次迅速扩张的机会——上市。当时，远大曾有过多次资本运作的机会，但是被张跃拒绝了。
早在创业之初，业界就流传着远大“四不”的说法，不贷款、不留尾款、不上市、不合资。这“四不”当中“三不”都与资本运作有关，被不少人评价为做事保守、缺乏魄力。
不论是贷款还是上市，都的确是张跃非常厌恶的事情。因为任何资本运作都是“不劳而获”的，这违背了张跃最根本的价值观——农场法则，人必须先付出再获得。
而究竟是继续独守非电空调，还是转而生产电空调，曾经是摆在远大以及所有非电空调厂商面前的两难选择。其时非电空调颓势已现，电空调正在强势，占据了中央空调80%的市场。转型并不难，虽然四五家非常强大的欧美制造商控制了市场，但是整个产业相当成熟，压缩机都由三五家供应商提供，简单做组装的门槛并不高。多数非电空调制造商都选择了这个看来相当稳妥的应急之策，以规避行业波动的风险，同时市场空间也大了许多。
远大这样有品牌有客户网络的厂商，转做电空调可谓举手之劳。但它又一次拒绝了“长大”的机会。
做非电空调的“死忠者”，理由之一是张跃对非电空调的未来有信心，认为非电空调之所以在今天处于下风，表面看是政策所致，究其实还是自身魅力不足，沉潜下来，实实在在地改进提升仍有未来，而且是拥有自主知识产权的未来。另一个理由则是根据远大价值观，远大做“非电空调”的目的之一就是减缓国家的能源失衡，那么，怎么能既做非电空调，又做电空调呢？这不是人格分裂吗？
这至今仍是个颇有争议的决断。很多原来生产非电空调的企业在这次“多元化”中获得了迅速的成长，其中不乏总体量已经超过远大者。
远大曾将自己的竞争力定位为“在一个朝阳领域里，做世界领先的产品。”放在远大做出又一次拒绝长大的那个决定时刻，这个定义近乎悖谬，因为此时此刻仍然坚信非电空调是朝阳产业的，并且继续落力推动非电空调产业的，几乎就只剩下远大，这家湖南民营企业孤独地行走在一条狭窄的、被相信必定通往“美丽新世界”的路上。
就这样，远大一次次放弃成长，为其价值观买单。
如果说，不贷款、不上市，让张跃背负了“保守主义者”的标签；固执地终身坚守非电空调一个舞台“唱戏”，限制了远大的发展空间；那么，经营理念上的“道德纯粹主义”，就构成了价值观阻碍远大发展的“第三宗罪”。不可否认，实际经营中类似“七不一没有”的“道德操守”，让远大眼睁睁流失了不少订单。
远大自创业之初，就不断地因为不留尾款、不玩“灵活的”价格策略、不行贿而丢失订单。过去，在一些被成为“关键性”订单的项目上，张跃曾经默许销售部门给与对方更大的降价幅度，除此之外，张跃从没有作出过任何让步。有些远大的销售人员迫于客户的压力，不得不偷偷从自己的提成中拨出一部分贿赂对方的采购人员，为了尽量避免这种情况，张跃甚至将销售人员的每笔订单的提成压至类似行业绝无仅有的2%。此举还一度引起部分销售人员的流失。
远大付出的代价，可以很清晰地体现在一个事实上：当整个非电空调行业下跌的时候，远大还大约占据着整个行业80%左右的市场份额；而在随后几年，非电空调行业因远大的坚持而缓慢复苏的期间，远大的实际销售额却没有出现明显增长，市场份额下降到60%左右。
在“十亿”的规模徘徊几年之后，远大开始出现了明显的成长态势。业绩上升的重要支撑点就是国际市场。
马太福音七章十三至十四节：“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”
至少目前看来，远大在这条窄门小路上却行走日渐宽广。
寻找“公正”市场
在十亿的规模徘徊几年之后，远大出现了明显的成长态势。远大业绩上升的重要支撑点就是国际市场。
在拒绝上市、拒绝多元化、拒绝道德妥协的同时，远大也在默默地进行着自己的成长计划。
从2000年左右，远大开发国际市场，并投入3亿研发家用非电空调。对于远大过去赖以生存的中国商用中央空调市场，张跃不无苦涩地评价，“这个行业并不是完全公正的。”这个市场的不成熟，使得厂商“10分”的努力，用户未必能够看得到“5分”，而其中不可言说的因素又太多。
相比之下，国际市场就“公平”得多。
国际市场，尤其是欧美、韩国等较发达国家，无论对电空调还是非电空调，都有着很成熟的理解和很成熟的行业规则。这里的用户大多委托专业的顾问公司来处理所有与中央空调有关的事项，顾问公司纯粹以专业的视角来评价厂商产品。
远大自上世纪末开始，对环保产生了强大的兴趣，基于能源分散的目的，开发了大量燃气以外的新能源产品，例如太阳能空调、沼气空调、利用发电机废热的冷热电联产空调等。
国际市场对远大开发的新产品非常感兴趣，也愿意为了对环境负责的目的，而采纳创新的设计理念。
远大开发的第一台用发电机尾气驱动的空调就是美国能源部支持的，用在美国马里兰大学，这台设备引起了人们的很大兴趣，发电机的尾气竟然能够被用做能源再次使用，满足数千平方米空调需要。随后美国奥斯汀市向远大买下了全球最大的发电机尾气空调，为15万平方米提供空调服务，每年产生的能效相当于300万立方米天然气。
远大进入美国市场的第一笔大单，就来自美国能源部的项目。其为了能源安全的考虑，通过补贴的形式，支持下属的六个项目的中央空调采用分布式能源。非电空调的三个项目全部由远大中标，项目总额在千万美元左右。
美国能源部的项目，为远大的产品进入欧美市场提供了“通行证”。目前,远大的产品销售到全球40多个国家，马德里机场、联合国世界文化论坛所在的巴塞罗那海滩新城这些非常重要的建筑甚至整个新建城区，都采用了远大的可再生能源空调。
此外，个人用户是远大找到的另一个“公正”市场。张跃颇为羡慕日用消费品制造商，因为做得好一点儿，用户都知道。
家用中央空调，其实是比较小型的中央空调，并不限于家用，可以满足200平米到2000平米的建筑空间。国外的个人用户接受程度更大一些。
新业务给远大带来空间的同时，也带来挑战。
例如，远大传统的营销模式是直销，但是家用中央空调和海外市场却需要远大建立经销商队伍。对于习惯于披覆强大价值观的远大来说，如何选择合作伙伴，如何与之相磨合、相适应，都是需要逐渐学习的。
在选择经销商的时候，远大曾经提出过约法三章，第一条就是要求对方必须只代理远大一家的产品。张跃谈到提出这个要求的原因是，“我认为我们与经销商之间是朋友关系，有时候很难想像把一个销售你对手的产品、一些对社会无益的产品的人，变成你的朋友。”
但是这个条件限制了一些大经销商与远大的合作，在客观上导致远大的经销商规模偏小。今年，张跃意识到这个错误：“我骨子里的意识是每项工作都要带来快乐，但个人化的商业思想，影响事业作大，是有点自私的。现在，我认识到策略可以作出改变，先得到大经销商的合作，之后再用我产品的竞争力，说服他逐步减少对其他产品的销售比例。”
产业回暖
远大业绩回升的另一个不可忽视的动力，是中国能源状况的再一次改变。
近几年，随着能源的日渐紧张，张跃将大量时间用在能源危机问题的宣传上。由于国内电力短暂的过剩期一晃即过，紧缺接踵而来，政府也大力提倡节约能源、发展替代能源，张跃关于非电空调与能源危机的分析，人们听得渐渐入心起来。
随着空调的普及，几乎在所有大城市，夏季到来天气懊热的那几个月里，空调都占据了一半左右的用电量。2003年8月14日美国东部大停电，波及人口达5000万，发生之时正是一年中最热的时候，空调负荷太重加上电网缺乏灵活性，成为是这次停电事故的罪魁祸首。类似的停电事故在英国、雅典、莫斯科都出现过。在中国，盛夏也频频出现拉闸限电的情况。但与夏天电力紧张情势相对的是，到了春秋天，电厂出现大量多余产能。
燃气的使用曲线与电力则刚好相反，冬天多而夏天少，张跃倡导使用燃气空调，刚好可以产生削峰填谷，平衡能源结构的作用。
2004年，天津市燃气集团为了缓解夏季供电紧张，已经开始推广燃气空调。在今年高温季节，分泄了六至八月三个月高温季节供电“洪峰”。天津并非唯一开始重视这个问题的城市，上海、浙江、江苏、北京等地都陆续出台文件提倡非电空调的推广。这个需求也帮助为远大近两年业绩走高。
转型
目前，远大已经制订了2006年-2010年的详细五年计划。除了正在发展的家用中央空调等业务，远大正从一个与过去完全不同的维度寻求突破，并希望通过这次转型在2010年将远大的规模扩展到100多亿。
这就是将远大能够对客户“有所帮助”的所有环节都纳入远大的经营范围，做非电空调服务供应商。远大将为客户提供一种被称为“交钥匙”的服务模式，从用户可以拿着建筑设计图纸来，从系统设计、选型优化、主机设备、周边配套产品、安装调试，一条龙服务，用户最后验收拿钥匙就可以。
早期，远大始终刻意回避安装、配套产品等环节的，做阀门、管道，这些在远大看来都是毫无技术含量的简单劳动，不符合“做自己最擅长别人最不擅长的事情”这个经营原则。
但是慢慢的，远大发现在行业里独善其身是不可能的。一个中央空调的常规设备加起来有上百种，供应商几十家，阀门、水泵、冷却塔,主机、末端设备、控制装置、冷却水装置，光安装有时就需要几家施工队，异常复杂。这些供应商良莠不齐，不仅用户常常多花冤枉钱，多买了多余设备，而且产品寿命短，系统的设计安装也可能存在问题，结果机器频繁故障，用户的能耗也增加不少。最后，远大经过精心节能设计、保养良好的主机被这些外围设备拖累，损害的还是远大的口碑。
与此同时，远大通过多年的积累和在国外的学习，在中央空调系统的设计安装上积累了大量经验，但这些信息却往往被堵在“客户——设计师——厂商”这个关系微妙的三角环路上。远大甚至不讳言，现在国内一些设计师对中央空调系统的理解不及远大的设计人员。
其实，仅在设计环节，通过很多简单的技巧就可以节省能源，例如将冷却水泵装变频器，在传送上能减少一倍的电耗，但是很少客户能从设计师那里得到建议。很多客户甚至不知道所有的室内机过滤器都应该可以拆洗，以保证空气质量。
用户不知道可以提出这些要求，远大的努力就被闷在了家门里，无用武之地。
很少有人注意，2000年，远大开始向客户提供一种小型成套产品，适用于1万平米以下的建筑。除了空调主机，还提供被集成在一起的机房配套设备，都是标准化的接口，用户购买之后可以很简单地安装起来。
之后，远大陆续将这种产品推广到中大型产品，到2004年，远大最庞大的机器，即可以为一座30万平方米大厦提供空调服务，也已可以提供这种一体化的产品。
在2006年到2010年的五年规划中，远大明确了将从中央空调设备供应商转型为中央空调全能供应商。提供空调整个系统——管路、终端设备、水处理、冷热源、计量与计费系统等。甚至可以为其他厂商的设备提供节能咨询和改造。
这个市场在远大估算，大约2010年能达到300多个亿。
此次转变，不仅使得为客户服务的领域和经营的空间扩大，远大还期望借此进一步提高产业地位：一方面，远大意识到产品的差异化会逐步缩小，只有服务能实现真正的、能被客户看到的差异化；另一方面，远大正在努力成为在全球领导地位的公司，这要求远大有很高的服务水准。
此外，还有一个原因是：远大多年的工作中，积累了大量经验，有能力通过集成化减少大量现场工作，提高中央空调的整体效率和质量。
通常中央空调安装和调试要6个月。但是通过一体化模式，很多部件在工厂就组装起来，经过调试，变成标准件，运到用户现场，最复杂的七、八天也可以安装完。
订单一次性下完，工期短，没有超预算、超工期的问题，没有质量风险，运转起来有人包揽维护保养的责任。张跃说，“我认为这些是有空调以来客户期望的服务，只是他们自己不知道。”
在过去十几年中，远大始终骄傲地保持着刺猬的性格，固守自己的原则，不过多考虑和屈就环境，不断的拒绝机会的诱惑。仿佛对其他企业追求规模扩张和利润至上的成长视而不见。
远大并非不愿长大，在张跃心里，有关于远大成长的坚固原则,第一，当然就是永远只做“自己最擅长、而且非自己不可”的非电空调。而另一个几乎同样重要的原则，就是不违背道德。问及张跃“长大之于远大的意义何在”，他回答：“长大是企业永续生存和尊严的需要。”在张跃的价值坐标里，比将一个企业做烂做死更失败的，是以道德、快乐做代价来换取利润和规模。
文/苏醒(转自远大空调网站)
远大空调掌门人张跃图/IC“窄门”意境缘于圣经：大门通往地狱，进去的人很多，窄门通往永恒，只有少数人才能得到。
从“窄门”出发往往能够通往宽广。
张跃和他的远大空调也在走一道“窄门”，一个“七不一没有”的道德窄门。
在远大，对“道德经营”的价值观的坚守甚至超越了企业增长的财务指标，远大为此付出了一定的代价，但也因此找到了一个如何在道德中“发现利润区”的独立模式。
商业世界，亘古不变的天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。伦理或者道德，在很多人眼里，与最基本的商业逻辑根本势同水火。所谓君子喻于义、小人喻于利，义利不能两全，古今皆然。因此，道德伦理似乎，天下注定是商业世界的一个纹饰，一旦与商业利益相冲突，便落得无根无据的尴尬处境。喜欢耍小聪明的利己主义者固然随时觊觎破坏这些规范，即便是理性的人们也常常蠢蠢欲动，伺机在某个最佳时机通过挑战规则寻找最佳的利润增长点。在一个弱肉强食、达尔文主义盛行的商业世界，做一个合乎道德的商人无异于在火中取粟。
远大空调公司的总裁张跃眼下的所作所为就像是在火中取粟。张跃是一个特立独行的人，在他的身上有各种各样的标签：“中国第一个购买私人飞机并取得驾照的老板”、“画家出身的空调技术专家”、“拥有数十万字的管理规章的细节编执者”、“环保发烧友”，种种剑走偏锋的行事风格无不在业界引来聚议纷纭。
但是张跃最近常被问及的问题是：“远大真的可以‘七不一没有’吗？”
所谓“七不一没有”，是远大空调公司提出的一个经营中的自律条款，包括：不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿、没有昧良心行为。
张跃毫不避讳地说，这个产业“奸商之密集、蒙骗客户之肆无忌惮、买卖之毫无规则、私下勾兑行为之普遍”侧目……
事实上，“七不一没有”远谈不上什么道德上的“严刑峻法”，不过是常识层面的底线商业伦理。之所以会引发如此大的争议与质疑，原因在于，这些并不成严格体系的规则却直指“目前机械制造型企业最容易犯的错误”，标志着远大价值观与现实商业潜规则的真实驳火。
对于中央空调产业的独特个性，张跃一针见血地指出，“中央空调的客户是最不了解自己需要什么的。他们往往不知道需要什么，面临什么风险，有多少可能的损失和获利。中央空调行业的信息不对称现象，比医疗行业还更甚。病人还不知道病痛，中央空调的用户连病痛都不知道，只知道有没有冷热，这是空调最低级的要求。”
正因为中央空调客户大多不了解产品性能，无法摸清其中的各种门道，蒙骗和欺诈就成为一个风险很小的可行之策。在这个行业中，虚高报价、价格战、把一些必要的部件和服务分解出来报“超低主机价”等纯粹的“价格技巧”可谓司空见惯；以次冲好、哄骗客户购买比实际需要大几倍的机器、许诺根本无法实现的性能、放任质量瑕疵以图靠维修获利……
除此之外，中央空调的主力买家中大都存在着操作者不是买单者的现象，这也为买卖双方的私下勾兑行为提供了空间。几年前，张跃认识了一个空调零部件的供应商，那家企业只生产一种很普通的部件，质量很差，成本大约500元，售价600元，年产几千台。张跃很好奇地问对方，你们这样怎么赚钱？对方告诉他，中央空调这种东西，都是卖给大企业或政府，对方明白点就卖正常价，不明白的就卖八九百，遇上再“明白”一点的就可以勾兑一下卖到1500了。
张跃毫不避讳地说，这个产业“奸商之密集、蒙骗客户之肆无忌惮、买卖之毫无规则、私下勾兑行为之普遍”，令他这样阅历丰富的商人都时常为之目眩。
正是在这样一个灰色的行业大环境下，当远大公然宣称“不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不行贿”时才会显得如此的不合时宜，如此的格格不入。
在一个功利主义大行其道的时代，在一个诚信等同于迂阔的行业，做一个讲道德的商人的动机资源实在是过于匮乏。张跃及其远大为什么会选择走这样一条看似荆刺密布的窄门小径，他的动机究竟何在？
80年代中期，在张跃经营装修公司的时候，为了得到一笔80万的订单，张跃的公司送给中间人3万块钱。由于不是直接送给对方客户，张跃并不认为自己在行贿，但即便如此他内心依然“很不痛快”，而且，不知道是幸运还是不幸，这次“疑似行贿”不久便东窗事发，张跃的公司被检察院处理了。
毋庸讳言，这个伏笔更多是从消极的一面说明了张跃不从恶的动机。并没有从积极的一面解释张跃从善的动机。
在商业世界里，张跃的第一身份始终是一个商人，而不首先是一个道德家,利益驱动是他的第一推动力，张跃过人之处在于：从非电空调这个行业的内在逻辑中发现了符合“道德获利”的条件，所以才会“违背行业惯例”，推行“七不一没有”。
曾经有人当面质疑张跃：“一条鱼死了，是鱼的问题，一池鱼死了，是水的问题.有谁愿意行贿？但假如不贿赂就不会有订单的情况下，贿赂是不是生存的必须？”在涉足现实的商业操作时，远大如何为其价值观提供生存空间，使得道德经营成为可能，并在道德中获利？
“服务者”模式
远大有自己独特的经营模式——“服务者”模式
一般而言，远大与其客户之间的典型关系是这样的：当一位客户有意向购买中央空调时，远大销售人员——在其内部称之为售前服务人员——会首先了解客户的具体情况，并请公司的服务工程师共同对客户的使用环境、用途进行评估及测算，然后对客户提出一个建议方案。90%的情况下，远大销售人员提出的方案，由于更注重节能的考虑，机组能耗要小于客户原先设计的方案，换言之，他们会建议客户购买更小更便宜的机器。与此同时，销售人员还会向客户出示远大的价格表的副本以及原件，其实这些价格客户很可能在远大的网站上早就看到了。除了价格表上标明的个别降价条件外，任何情况下销售人员都不会作出价格上的细小妥协。
远大摆脱了与客户之间的对立角色，这样更有利于企业的永续经营
在决定购买之后，客户可以选择自己另外购买配件、安装，也可以将所有工作交给远大。远大现在提供一种被称为“交钥匙”的服务套餐：也就是从设计、主机、配件到安装调试，全套包揽。
在签定合同的时候，远大提供包括所有产品、部件、服务的详细说明，以及它们应该满足的标准，正常服务的年限等等的全部资料。这些说明的作用在于帮助客户了解自己应得的权益，或了解自己可能遇到的风险。其中的主要标准，用户都可以在使用中得到验证，例如每立方米天然气是否产生了足够的能效、某个部件是否提前报废。
用户中心(也就是通常企业中所说的售后服务部门)在远大非常重要：首先，用户中心延续了售前服务的职能，需要对客户购买的设备能否不间断使用和低耗运营负责。另一方面，用户中心反过来也对售前服务的质量进行考评。如果一家客户的使用能耗很不合理地偏高，可能意味着销售人员在引导客户选择适当型号方面的工作并不尽职。
仔细分析远大的整个经营模式，可以看出一个非常与众不同的东西，就是“立场”上的“换位思考”。在经营的每个环节上，远大通过各种苛刻的、看似毫无必要的自我约束条款，将自己的利益与客户的利益完全捆绑在一起。这个“服务者”的立场决定了“客户价值”成为第一位的考虑目标。
通常的制造商很难摆脱“卖家”的立场去思考问题，即使是按照“己所不欲勿施于人”或者“己欲立而立人，己欲达而达人”的原则行事，看似高尚，仍旧是一种“推己及人”的思路。而做一个真正意义的服务型企业，就需要超越这种立场，站在买方的立场去思考问题，此时的思路就是“推人及己”，是“人所不欲勿施于人”或者“人欲立而立人，人欲达而达人”。
当然，在“利他”的行为之后，得到的却是双赢的结局——这才是远大转型成为服务型企业的最主要理由和动机。
“服务者”与“卖家”最大的区别在于：卖家的全部利益来自于和买家的博奕，并且其结果通常是零和：要么全赢要么全输。在这种思路和前提下面，研发是成本，服务是成本，道德自然也是成本，客户与企业是天生的敌人。
而服务者的利益却来自于帮助客户共同完成某项任务，双方一荣俱荣、一损俱损，客户得到的利益越大，服务者得到的回报也越大。摆脱了与客户之间“买卖双方”的对立角色，道德不再是一种“额外成本”，或者生硬强加的外来约束，而是经营中自然而然形成的倾向，有利于企业的永续经营。
在“卖家”模式下，对客户友好的意思，多半是制造商牺牲了自己的部分利益以满足对方，可能是一次降价让利，也可能是在付款方式上的一点宽限，甚至可能是一笔贿赂。买卖双方的关系永远都想像是“囚徒困境”中的人群，虽是利益共同体，却始终处于猜忌和怀疑的状态。一旦卖家向买家负责此事的员工甚至领导行贿，双方就构成了一次意在损害客户利益的共谋，“客户关系”中就烙刻下一个黑暗的印记，不仅永远无法与客户建立真正的感情，而且埋下隐患无穷。
但是在“服务者”的模式下，虽然要求服务的提供者尽可能地站在客户的角度上思考，但是上述情况反而不会出现，因为这样的妥协不仅不会真正地建立“友好的关系”，反而会导致麻烦。如果为了满足客户不合理的价格要求，而降低售价，那么制造商要么必须替换更便宜的部件或更少的服务以降低成本，要么就会因为利润不足而对这笔买卖意兴阑珊。最终会导致客户利益受损，甚至双方都认为自己吃了亏而互相埋怨。“服务者”模式下的双方是真正意义上的合作者，他们为一个共同目标和利益一起努力。
远大严禁留尾款，罪名之一是可能导致跟客户关系不友好。但这项指责过于目光短浅，表面上看是为了不与对方伤了和气但是却为以后的关系种下麻烦的种子。一旦对方拖欠货款，则追讨货款必将伤了和气，那么在此后漫长的20年使用期限内，还能够“全心全意为对方服务”吗？
“客户价值”的价值
成为“服务者”，第一件事情就是从简单的技术创新，转而关注客户价值。
1995年，远大尚未对“服务商”的角色有太多了解，它出自本能地做了一次简单却非常成功的尝试——在推出第5代产品时，同时推出了终生免费的联网监控服务。这项新服务的吸引力对于远大1996年的销售高峰功不可没。
这个创意来自日本的一家企业，它宣传如果产品出现问题可以随时打电话，售后服务部门将马上提供技术支持。但是远大将这个创意转变为一种可以为客户增加实实在在价值的服务：远大出售的机器上原本都有AI智能控制系统，可以简便操作，技术人员在其中附加了一个自我诊断的软件系统，能够对用户的使用模式进行监控，一旦发生故障马上进行自我诊断，并发出警示。通过这个软件，用户也可以随时察看机器的状况。同时通过24小时网络传输，所有机器的运转数据被同时传送到位于远大城的监控中心，由技术人员分析数据，为其检索任何操作不合理或导致浪费的地方，并提出建议。
这套系统在技术上难度并不高，无非是数据库加网络连接，但是对于用户来说，却意味着一个简单而重大的改变——空调很少停机了。
象中央空调这样的设备，看似庞大其实非常娇气：怕漏怕冻管，更要命的是，它是一个典型的“黑箱操作”——里面到底怎么回事几乎谁也不懂。加上国内用户很少聘请专业的操作人员，所以由于操作不当等原因经常导致故障，有时故障虽不严重，可是停机维修期间的损失却是非常巨大。
这套联网监控服务系统，可以很简单地将绝大部分故障排除在萌芽状态，即使比较严重的故障，服务工程师也大多赶得及在发生前修复。通过这套系统，远大将停机事故降低到千分之一以下，用户几乎可以实现无人化管理。
这种新服务是免费的，但是为远大带来的业务收益不可估量。没有一家厂商能够提供类似的服务，所提供的售后服务也是围绕着厂商对产品的维修责任，一些厂商甚至因为垂涎利润丰厚的维修业务,而刻意对产品疏于保养。饱受保养维护之苦的用户对此服务的反响热烈可想而知。
在一个传统维修商的眼里，这无疑是个上佳的“服务创造利润”的案例。但带给远大的改变远不止于此，通过此项新服务，以及购买后漫长的使用期中双方高度密切的合作，远大与客户之间的关系发生了一种微妙的变化。远大提供的不带功利色彩的售后支持，仿佛对客户表达了这样一种含义：我们之间不是冷冰冰的买卖交易关系，在我把货款交齐，产品售出之后，我仍然关注你能否顺利地使用，这与金钱无关，但是我认为应该和你共同对“产品是否发挥出最佳功效”负有责任。
服务从研发开始
第二件令远大继续向“服务者”转型的事件，是一次机型的改进——具有更加卓越的“节能”能力7代机诞生。
研发，通常被认为是增加成本但是加强产品竞争力的主要手段。这就使得企业的研发策略常常取决于与市场竞争策略的需要，例如摆脱竞争对手的追赶，维持技术领先地位等等。
但是当远大决定研发更节能的产品时，并没有出现上述的类似情况。用远大理化实验室主任陈伯鲲的话说，“当时所有竞争对手在技术上落后我们几代机型。”远大研发节能产品的动机在于进一步降低空调的能耗，减少用户的运营费用。
非电空调与电空调相比，天生具有能源适应性强的特点，但是并不是天生的节能高手，产生同等能量的天然气价格有时比电力更贵。而所有中央空调的能耗都是非常惊人的，一座写字楼一大半电力负荷都来自空调。如果能节省几个百分点，对于用户节省的开支就很可观。
远大的研发人员从每个可能的环节着手，通过燃料节省、增加变频功能、降低热能衰减、降低保养难度与费用等一系列精打细算，7代机的节能率高于同类产品15%－20%。
在销售的过程中，引导用户尽可能减少能耗也是一个重要的内容。这也是远大著名的一项有违“正常商业逻辑”的怪事，要求销售人员在向客户介绍的时候推荐功率较小的设备。
在欧美国家，一幢X大面积的建筑需要X大功率的空调有很成熟的标准，开发商盖房子的时候查询一下就有大致的范围，或者将整个空调系统交给专业顾问来负责。但在中国，多大建筑要配多大空调，往往取决于设计师的笔下松紧，为了不让业主抱怨，设计师宁可将机器设计大了，闲置一部分，也不愿小了制冷不足。各个环节都打出余量，加总的结果就是国内建筑的空调选型普遍大了一到三倍有余。
远大根据自己多年经验，整理出自己的建筑空调选型标准。按照远大的标准，很多客户都发现自己原本的空调规划需要大幅缩水。销售人员常需要花大量时间对客户讲解选型不当可能导致的能耗浪费，以及节省能源在环保上的意义。面对这种销售方式，惊讶者有之，感动者有之，不解者有之，甚至有人怀疑销售人员是否别有居心。
对“节能价值”的推行当中，远大开始逐渐明确一个理念：对客户的服务不是从售后开始的，而是从研发开始的，在售前、售中和售后持续体现的。必须在每个环节对客户价值持续关注，才可能最大化地保护客户的利益。远大逐渐将整个身躯转向客户的立场，服务者的模式也逐渐清晰起来。
与前一次“联网服务”相比，帮助客户节能并未带来立竿见影的市场增长。但是其效果在几年之后慢慢显现出来。
这两件重要的改进，说明了张跃在远大日进斗金的时候，至少清醒地意识到了远大是在依靠机会赚钱，而不是依靠真正的核心能力赚钱。机会可遇不可求，只有能力是恒久拥有的。
同时，通过这两次几乎都具有一抹道德色彩的选择，远大也逐渐明确了自己的核心能力：成为客户的“朋友”，共同使客户使用远大非电空调成为一件“顺利而愉快的体验”。只有一个服务者的角色，才能解除客户由于外行购买行为而产生的安全和使用上的顾虑，企业才能真正获得客户的信任，从而获得市场份额和利润。
远大以“服务者”的立场决定了“客户价值”为第一位思考目标
围墙外的“全能管家”
此后，远大将用户中心变为服务中心，在自己的职责之内以及职责之外的任何地方，帮助客户“节约能源、降低运营费用”，更像是客户公司围墙外的全能管家，逐渐将“服务者”的角色推向了极致。
为了保证工程师与客户之间密切的合作关系，远大的工程师从项目评估、选型指导开始，就和这个客户“捆绑”在了一起，不论是欧洲还是中东，在客户的机器使用期内，都由这名工程师为其提供服务。
对于过去已经选择了大能耗机器的客户，远大用户中心组织了大规模的免费诊断，为其诊断空调的运营情况，浪费状况，并提出改进方案。
更有甚者，远大把自己的客户变成了一个大型社区，每年组织十几场客户研讨会，主题大多围绕“如何节能”。用户们会聚一堂，彼此交换实践中发现的管理方法、节能新招。这些经验被集结成册，发放给所有客户的空调管理工程师与主管领导。
除了在自己控制的领域里面帮客户节能，远大甚至还常常会“多管闲事”，帮客户做些额外的服务。例如，远大的机器上设置了一项燃料能耗纪录和显示的功能，这就为客户对空调的开支管理提供了很多方便。过去,供油商常有短斤少两的情况，但现在每天烧多少油或天然气都一目了然，这个月多少钱也清清楚楚。有时，远大的员工会帮着客户做公司内部的节能培训、甚至跟燃气公司讨价还价。
最可称为“越俎代庖”的是，远大每年组织客户的中央空调管理部门和操作员参与评比节能奖，并颁发奖金。
2005年5月，西安软件园物业部就收到了远大公司颁发的一个奖状，上面除了写着西安软件园使用的中央空调去年使用的总费用、单位面积年运行费用之外，还写着：该单位被评为“2004年度远大节能运行优秀单位”，“希望继续改进，并持之以恒，长期为企业作出贡献，并为保护地球环境尽心尽力。”他们同时收到的还有八千元奖金。每年远大都有几十万元用于奖励客户相关操作部门。
这个奖励的另一个巧妙之处是，同样是为客户“送现金”，“奖金”与“贿金”却产生了截然相反的影响。
因为行贿的逻辑和奖励的逻辑是完全正相反的：
第一，行贿是事先进行的，有功利目的，而奖励则是事后发生的，无功利色彩；
第二，行贿的目的是把事做“成”，奖励的原因则是把事做“好”；
第三，行贿者与受贿者之间的关系永远都像是囚徒困境中的人群，虽是利益共同体，却始终处于猜忌和怀疑的状态；而奖励的双方则是真正意义上的合作者，他们为一个共同目标和利益一起努力；
第四，行贿永远处于阴暗的角落，对于企业自身的形象有害无益，而奖励则具有典范效应，可以宣传企业形象，可以鼓励客户工作。
通过种种份内份外的努力，远大非电空调在客户价值的满足上远远超越同侪。根据一份非电空调行业的调查显示，远大的产品能源效率达到了138%，而同类产品大都在100%上下，冻管等重大事故被降到了万分之一以下的水准，同类产品的重大事故率却常常高达三成。远大有96%的客户表示愿意再次购买远大的产品。
在远大，道德比企业成长、甚至比生存更重要。实际经营中类似“七不一没有”的“道德操守”，让远大眼睁睁流失了不少订单，远大曾一次次放弃成长，为其价值观买单。
在远大价值观的第一段，开宗明义“远大是一家用价值观色彩覆盖产品、服务和管理活动的企业”。对于初创企业，也许金钱更重要，对于雷同化企业，也许规模更重要，而对于价值观色彩浓厚的企业呢？
有意思的是，远大将自己区别于“初创企业”、“雷同化企业”之外，定义于“价值观色彩浓厚的企业”。这似乎暗示着，一方面远大认为自家企业早已超越了初创和同质竞争的低段位，另一方面，又不认为“成熟”和“领先者”这些基于企业经营发展状况的评价是自己的根本特质，而宁愿将远大“之所以为远大”的本质定义在“价值观”上。
远大将自己的竞争力定位为：在一个朝阳领域里，做世界领先的产品
要理解远大的价值观，首先要理解一个被称作“农场法则”的基本观念。
“农场法则”
农场法则的意思是，一个农场主要有所收获的话，必须要买一块土地，购买种子，播种，之后持之以恒地耕种、施肥、浇水、灌溉，到秋季的时候才能收获粮食，粮食储存在仓库里才能供来年吃用。而持续不断的付出，也不一定都有回报。可能秋季的一阵龙卷风，就导致庄稼颗粒无收。因此,对于农夫来说,他必须遵守三个原则：第一个原则，先付出，后回报，不可不劳而获；第二个原则是持续不断的付出，最后才有回报，农夫不是插了秧之后坐等就有收获；第三个原则是，无论企业或者个人，都要关注企业的生态环境。
那么一个遵循“农场法则”的企业会如何衡量企业中的“什么更重要？”
“远大价值观”一文中回答，远大有五点“重要的事”：一是经营中固守商业伦理，核心自然就是“七不一没有”；二是警惕规模的诱惑，坚持“只做自己擅长的事、做好别人做不好的产品、做完别人做不完的服务”；三是关注环保；四是只做“非电空调”，减缓国家的能源失衡；五是以创造客户价值为核心，善待员工、合作者以及社会弱势群体。
简而言之，道德比企业成长、甚至比生存更重要。这段话可以解读为：道德经营的第一推动只能来自张跃本人，而即使张跃本人，也不免承认，远大的道德经营多多少少在阻碍着远大的成长速度。
成长的代价：为价值观买单
远大自从1997年后，慢慢从20亿的销售顶峰滑落下来，其后，在10亿左右徘徊多年，直到近几年才重新回升。除了行业环境因素外，不可讳言，固守价值观也是远大成长缓慢的一个重要因素。张跃称，有些时候，远大也必须为恪守价值观而付出代价。
而这代价远非一次两次而已，发生之频密甚至令人不得不感叹：也许远大还没有领悟到成长的奥秘，但是绝对深谙“拒绝的艺术”。
远大处于销售额顶峰的时候，就曾经失去过多次迅速扩张的机会——上市。当时，远大曾有过多次资本运作的机会，但是被张跃拒绝了。
早在创业之初，业界就流传着远大“四不”的说法，不贷款、不留尾款、不上市、不合资。这“四不”当中“三不”都与资本运作有关，被不少人评价为做事保守、缺乏魄力。
不论是贷款还是上市，都的确是张跃非常厌恶的事情。因为任何资本运作都是“不劳而获”的，这违背了张跃最根本的价值观——农场法则，人必须先付出再获得。
而究竟是继续独守非电空调，还是转而生产电空调，曾经是摆在远大以及所有非电空调厂商面前的两难选择。其时非电空调颓势已现，电空调正在强势，占据了中央空调80%的市场。转型并不难，虽然四五家非常强大的欧美制造商控制了市场，但是整个产业相当成熟，压缩机都由三五家供应商提供，简单做组装的门槛并不高。多数非电空调制造商都选择了这个看来相当稳妥的应急之策，以规避行业波动的风险，同时市场空间也大了许多。
远大这样有品牌有客户网络的厂商，转做电空调可谓举手之劳。但它又一次拒绝了“长大”的机会。
做非电空调的“死忠者”，理由之一是张跃对非电空调的未来有信心，认为非电空调之所以在今天处于下风，表面看是政策所致，究其实还是自身魅力不足，沉潜下来，实实在在地改进提升仍有未来，而且是拥有自主知识产权的未来。另一个理由则是根据远大价值观，远大做“非电空调”的目的之一就是减缓国家的能源失衡，那么，怎么能既做非电空调，又做电空调呢？这不是人格分裂吗？
这至今仍是个颇有争议的决断。很多原来生产非电空调的企业在这次“多元化”中获得了迅速的成长，其中不乏总体量已经超过远大者。
远大曾将自己的竞争力定位为“在一个朝阳领域里，做世界领先的产品。”放在远大做出又一次拒绝长大的那个决定时刻，这个定义近乎悖谬，因为此时此刻仍然坚信非电空调是朝阳产业的，并且继续落力推动非电空调产业的，几乎就只剩下远大，这家湖南民营企业孤独地行走在一条狭窄的、被相信必定通往“美丽新世界”的路上。
就这样，远大一次次放弃成长，为其价值观买单。
如果说，不贷款、不上市，让张跃背负了“保守主义者”的标签；固执地终身坚守非电空调一个舞台“唱戏”，限制了远大的发展空间；那么，经营理念上的“道德纯粹主义”，就构成了价值观阻碍远大发展的“第三宗罪”。不可否认，实际经营中类似“七不一没有”的“道德操守”，让远大眼睁睁流失了不少订单。
远大自创业之初，就不断地因为不留尾款、不玩“灵活的”价格策略、不行贿而丢失订单。过去，在一些被成为“关键性”订单的项目上，张跃曾经默许销售部门给与对方更大的降价幅度，除此之外，张跃从没有作出过任何让步。有些远大的销售人员迫于客户的压力，不得不偷偷从自己的提成中拨出一部分贿赂对方的采购人员，为了尽量避免这种情况，张跃甚至将销售人员的每笔订单的提成压至类似行业绝无仅有的2%。此举还一度引起部分销售人员的流失。
远大付出的代价，可以很清晰地体现在一个事实上：当整个非电空调行业下跌的时候，远大还大约占据着整个行业80%左右的市场份额；而在随后几年，非电空调行业因远大的坚持而缓慢复苏的期间，远大的实际销售额却没有出现明显增长，市场份额下降到60%左右。
在“十亿”的规模徘徊几年之后，远大开始出现了明显的成长态势。业绩上升的重要支撑点就是国际市场。
马太福音七章十三至十四节：“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”
至少目前看来，远大在这条窄门小路上却行走日渐宽广。
寻找“公正”市场
在十亿的规模徘徊几年之后，远大出现了明显的成长态势。远大业绩上升的重要支撑点就是国际市场。
在拒绝上市、拒绝多元化、拒绝道德妥协的同时，远大也在默默地进行着自己的成长计划。
从2000年左右，远大开发国际市场，并投入3亿研发家用非电空调。对于远大过去赖以生存的中国商用中央空调市场，张跃不无苦涩地评价，“这个行业并不是完全公正的。”这个市场的不成熟，使得厂商“10分”的努力，用户未必能够看得到“5分”，而其中不可言说的因素又太多。
相比之下，国际市场就“公平”得多。
国际市场，尤其是欧美、韩国等较发达国家，无论对电空调还是非电空调，都有着很成熟的理解和很成熟的行业规则。这里的用户大多委托专业的顾问公司来处理所有与中央空调有关的事项，顾问公司纯粹以专业的视角来评价厂商产品。
远大自上世纪末开始，对环保产生了强大的兴趣，基于能源分散的目的，开发了大量燃气以外的新能源产品，例如太阳能空调、沼气空调、利用发电机废热的冷热电联产空调等。
国际市场对远大开发的新产品非常感兴趣，也愿意为了对环境负责的目的，而采纳创新的设计理念。
远大开发的第一台用发电机尾气驱动的空调就是美国能源部支持的，用在美国马里兰大学，这台设备引起了人们的很大兴趣，发电机的尾气竟然能够被用做能源再次使用，满足数千平方米空调需要。随后美国奥斯汀市向远大买下了全球最大的发电机尾气空调，为15万平方米提供空调服务，每年产生的能效相当于300万立方米天然气。
远大进入美国市场的第一笔大单，就来自美国能源部的项目。其为了能源安全的考虑，通过补贴的形式，支持下属的六个项目的中央空调采用分布式能源。非电空调的三个项目全部由远大中标，项目总额在千万美元左右。
美国能源部的项目，为远大的产品进入欧美市场提供了“通行证”。目前,远大的产品销售到全球40多个国家，马德里机场、联合国世界文化论坛所在的巴塞罗那海滩新城这些非常重要的建筑甚至整个新建城区，都采用了远大的可再生能源空调。
此外，个人用户是远大找到的另一个“公正”市场。张跃颇为羡慕日用消费品制造商，因为做得好一点儿，用户都知道。
家用中央空调，其实是比较小型的中央空调，并不限于家用，可以满足200平米到2000平米的建筑空间。国外的个人用户接受程度更大一些。
新业务给远大带来空间的同时，也带来挑战。
例如，远大传统的营销模式是直销，但是家用中央空调和海外市场却需要远大建立经销商队伍。对于习惯于披覆强大价值观的远大来说，如何选择合作伙伴，如何与之相磨合、相适应，都是需要逐渐学习的。
在选择经销商的时候，远大曾经提出过约法三章，第一条就是要求对方必须只代理远大一家的产品。张跃谈到提出这个要求的原因是，“我认为我们与经销商之间是朋友关系，有时候很难想像把一个销售你对手的产品、一些对社会无益的产品的人，变成你的朋友。”
但是这个条件限制了一些大经销商与远大的合作，在客观上导致远大的经销商规模偏小。今年，张跃意识到这个错误：“我骨子里的意识是每项工作都要带来快乐，但个人化的商业思想，影响事业作大，是有点自私的。现在，我认识到策略可以作出改变，先得到大经销商的合作，之后再用我产品的竞争力，说服他逐步减少对其他产品的销售比例。”
产业回暖
远大业绩回升的另一个不可忽视的动力，是中国能源状况的再一次改变。
近几年，随着能源的日渐紧张，张跃将大量时间用在能源危机问题的宣传上。由于国内电力短暂的过剩期一晃即过，紧缺接踵而来，政府也大力提倡节约能源、发展替代能源，张跃关于非电空调与能源危机的分析，人们听得渐渐入心起来。
随着空调的普及，几乎在所有大城市，夏季到来天气懊热的那几个月里，空调都占据了一半左右的用电量。2003年8月14日美国东部大停电，波及人口达5000万，发生之时正是一年中最热的时候，空调负荷太重加上电网缺乏灵活性，成为是这次停电事故的罪魁祸首。类似的停电事故在英国、雅典、莫斯科都出现过。在中国，盛夏也频频出现拉闸限电的情况。但与夏天电力紧张情势相对的是，到了春秋天，电厂出现大量多余产能。
燃气的使用曲线与电力则刚好相反，冬天多而夏天少，张跃倡导使用燃气空调，刚好可以产生削峰填谷，平衡能源结构的作用。
2004年，天津市燃气集团为了缓解夏季供电紧张，已经开始推广燃气空调。在今年高温季节，分泄了六至八月三个月高温季节供电“洪峰”。天津并非唯一开始重视这个问题的城市，上海、浙江、江苏、北京等地都陆续出台文件提倡非电空调的推广。这个需求也帮助为远大近两年业绩走高。
转型
目前，远大已经制订了2006年-2010年的详细五年计划。除了正在发展的家用中央空调等业务，远大正从一个与过去完全不同的维度寻求突破，并希望通过这次转型在2010年将远大的规模扩展到100多亿。
这就是将远大能够对客户“有所帮助”的所有环节都纳入远大的经营范围，做非电空调服务供应商。远大将为客户提供一种被称为“交钥匙”的服务模式，从用户可以拿着建筑设计图纸来，从系统设计、选型优化、主机设备、周边配套产品、安装调试，一条龙服务，用户最后验收拿钥匙就可以。
早期，远大始终刻意回避安装、配套产品等环节的，做阀门、管道，这些在远大看来都是毫无技术含量的简单劳动，不符合“做自己最擅长别人最不擅长的事情”这个经营原则。
但是慢慢的，远大发现在行业里独善其身是不可能的。一个中央空调的常规设备加起来有上百种，供应商几十家，阀门、水泵、冷却塔,主机、末端设备、控制装置、冷却水装置，光安装有时就需要几家施工队，异常复杂。这些供应商良莠不齐，不仅用户常常多花冤枉钱，多买了多余设备，而且产品寿命短，系统的设计安装也可能存在问题，结果机器频繁故障，用户的能耗也增加不少。最后，远大经过精心节能设计、保养良好的主机被这些外围设备拖累，损害的还是远大的口碑。
与此同时，远大通过多年的积累和在国外的学习，在中央空调系统的设计安装上积累了大量经验，但这些信息却往往被堵在“客户——设计师——厂商”这个关系微妙的三角环路上。远大甚至不讳言，现在国内一些设计师对中央空调系统的理解不及远大的设计人员。
其实，仅在设计环节，通过很多简单的技巧就可以节省能源，例如将冷却水泵装变频器，在传送上能减少一倍的电耗，但是很少客户能从设计师那里得到建议。很多客户甚至不知道所有的室内机过滤器都应该可以拆洗，以保证空气质量。
用户不知道可以提出这些要求，远大的努力就被闷在了家门里，无用武之地。
很少有人注意，2000年，远大开始向客户提供一种小型成套产品，适用于1万平米以下的建筑。除了空调主机，还提供被集成在一起的机房配套设备，都是标准化的接口，用户购买之后可以很简单地安装起来。
之后，远大陆续将这种产品推广到中大型产品，到2004年，远大最庞大的机器，即可以为一座30万平方米大厦提供空调服务，也已可以提供这种一体化的产品。
在2006年到2010年的五年规划中，远大明确了将从中央空调设备供应商转型为中央空调全能供应商。提供空调整个系统——管路、终端设备、水处理、冷热源、计量与计费系统等。甚至可以为其他厂商的设备提供节能咨询和改造。
这个市场在远大估算，大约2010年能达到300多个亿。
此次转变，不仅使得为客户服务的领域和经营的空间扩大，远大还期望借此进一步提高产业地位：一方面，远大意识到产品的差异化会逐步缩小，只有服务能实现真正的、能被客户看到的差异化；另一方面，远大正在努力成为在全球领导地位的公司，这要求远大有很高的服务水准。
此外，还有一个原因是：远大多年的工作中，积累了大量经验，有能力通过集成化减少大量现场工作，提高中央空调的整体效率和质量。
通常中央空调安装和调试要6个月。但是通过一体化模式，很多部件在工厂就组装起来，经过调试，变成标准件，运到用户现场，最复杂的七、八天也可以安装完。
订单一次性下完，工期短，没有超预算、超工期的问题，没有质量风险，运转起来有人包揽维护保养的责任。张跃说，“我认为这些是有空调以来客户期望的服务，只是他们自己不知道。”
在过去十几年中，远大始终骄傲地保持着刺猬的性格，固守自己的原则，不过多考虑和屈就环境，不断的拒绝机会的诱惑。仿佛对其他企业追求规模扩张和利润至上的成长视而不见。
远大并非不愿长大，在张跃心里，有关于远大成长的坚固原则,第一，当然就是永远只做“自己最擅长、而且非自己不可”的非电空调。而另一个几乎同样重要的原则，就是不违背道德。问及张跃“长大之于远大的意义何在”，他回答：“长大是企业永续生存和尊严的需要。”在张跃的价值坐标里，比将一个企业做烂做死更失败的，是以道德、快乐做代价来换取利润和规模。