管理思想如何“落地”总裁研讨会专题讲师耿启亮

　　《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：

　　l管理思想为何很难“落地”；

　　l从企业文化的角度分析如何“落地”；

　　l从执行力的角度分析如何“落地”；

　　l从组织成长的角度分析如何“落地”；

　　l管理思想“落地”原理。

　　其中，第一部分：管理思想为何很难“落地”分3个章节：

　　l管理对象存在的三个客观原因；

　　l管理者自身存在的两个主观原因；

　　l管理的层次；

　　l信息层次的管理手段。

　　本文属于第一部分，第四章节。

　　一、信息层次的管理手段

　　1.信息手段与信息化工具

　　这里，提到了信息层次的管理手段，我们首先要搞清楚的是，信息层次的管理手段是不是就是信息化工具，就是管理软件？

　　信息层次的管理手段，我们把它简称为信息手段，是管理中的一个层次，并不是信息化工具。而信息化手段只是管理中信息手段的一种，软件只是管理的辅助工具，虽然在很大程度上，信息化工具对我们的管理帮助很大，甚至在某些方面有着不同程度上的不可替代性，但它并不能算做管理手段。

　　我之所以想强调这一点，原因有两个：

　　a)要真正分析管理思想如何“落地”，我们必须充分重视信息层次的管理，信息化工具只是其中的一部分；

　　b)就国内信息化建设本身而言，也必须分清信息手段与信息化工具，而对这两个概念的含糊的理解，恰恰是国内信息化建设成功率很低的主要原因之一。

　　我们先来看第一点，关于第二点，我们后面来具体的谈。

　　国内，很早就有人在不断的探讨一个问题：为什么麦当劳、肯德基能够在中国成功的开展连锁业务，而我们自己的餐饮却始终没有像他们一样成功？

　　于是，经过分析，发现，麦当劳、肯德基都实行了标准化管理，不管什么地方的麦当劳、肯德基口味、风格都一模一样，所以能够成功的发展连锁，并且越做越好。

　　而国内的餐饮都很难真正实行标准化管理，不出两条街，味道就变了。所以，很难推广成功。

　　这个原因是不是充分，中餐是不是也必须实行标准化，这些问题我们不去探讨。我想说的是另一个问题：现实中确实有不少国内连锁企业在努力实行标准化管理，但为什么始终没有麦当劳、肯德基那样成功？

　　换句话说：大家说，管理的标准我们能不能像麦当劳、肯德基那样制定出来？

　　是的，只要我们真的想做，标准的制定并不是无法实现的。那么，为什么麦当劳、肯德基制定的这些标准能够成功的推行下去，而我们却做不到呢？

　　其实，原因很简单。我们自己试想一下，如果你是一个求职者，当你去应聘麦当劳、肯德基职员的时候，还没有被录用，你有什么感受？首先就会告戒自己，这个地方一切都有标准，我要注意。

　　而当我们去一家国内的企业应聘的时候，即使企业聘用我们了，而且还告知，这里的管理也是标准化的，可我们的心里是怎么理解的？就算的确觉得在这里也要标准化，但这种程度有去麦当劳、肯德基强么？我们在日后的工作中，标准化的意识会有在麦当劳、肯德基中强么？

　　对，没有。那么，原因是什么？

　　其实，麦当劳、肯德基刚进入中国的时候，也并不是一帆风顺的，在推行标准化管理的时候也同样遇到了我们现在的问题。

　　后来，网络上，媒体上，都在宣传一个东西，麦当劳、肯德基的管理与国内的不一样，真正实现了标准化管理。于是各种各样的报道、研究、对比随之出现。

　　再后来，我们一提到麦当劳、肯德基，就自然的与标准化管理联系起来了。于是，麦当劳、肯德基在国内任何地方发展连锁的时候，标准化管理推行的就越来越顺利了。

　　我们回顾一下，正如前面我们讨论过的，管理分行为、意识、信息三个层次。我们之所以很难推行标准化管理，关键的原因在于我们组织的成员在意识层没有真正形成标准化管理思想。而麦当劳、肯德基面对同样没有这种意识的中国员工，又是如何改变员工的意识的呢？

　　对，就是信息。而这里的信息，包括网络、媒体等等，这些都属于管理中的信息层次上的手段。

　　换句话说，我们本土的企业能不能也利用信息手段，改变员工意识，从而真正推行标准化管理呢？

　　大家不妨思考一下。

　　其实我们国家很多组织机构都在运用信息手段进行管理，包括我们的政府。举个很简单的例子，关于台湾问题，要想让整个中华民族产生统一的意识——一个中国，采用什么手段？

　　作为一个普通公民，而且离台湾还比较远，当我对台湾问题一无所知的时候，我个人在意识层面是不可能产生多大、多强烈的倾向性的，更不用说愤怒等等的情绪了。但是，在国内电视上、报纸上、网络上，到处都能让你知道一些政府希望你知道的信息之后，我们的意识就逐渐有了倾向性，而且就是政府想要的那个倾向性。

　　这同样也是信息层次上的管理手段。

　　再说第二点，信息化工具。针对一个组织，尤其是营利性组织，信息化工具的确对组织管理具有不可忽略的作用。

　　实际上国内众多组织早已经开始了自身的信息化建设，不管其目的仅仅是为了信息化本身，还是为了管理思想的真正“落地”，但事实是，我们各类组织信息化建设的成功率并不高，更不用说信息化对管理本身的效果有多大了，这又是为什么？

　　2.组织管理为什么需要信息化建设

　　虽然，前面已经探讨了信息对于管理的重要性和决定性，但这里，就信息层次的管理手段之一——信息化工具的话题，并进一步体会管理与信息化建设之间的管理，我们还是再从管理实战中去探讨和理解组织管理为什么需要信息化建设。

　　首先，我们从管理实战中各种问题，尤其是人性问题产生的原因上探讨。

　　我们以组织对整体战略的理解为例。

　　当我们组织制定出当前的战略之后，所要做的第一件事情就是让组织内部各相关部门，相关人员理解并认识该战略，从而在思想上达成一致。可由于组织各个子公司，各个部门对该战略相关的信息获取存在不同程度的偏差和错位。对自身信息的掌握和了解总是远远大于对组织整体以及组织其他子公司或部门信息的掌握和了解。于是，就会出现不同程度上的意识判断偏差，各个子公司，各个部门，按照自身掌握的信息都会对该战略做出偏向自身的理解和认识，本位主义随之产生。所以，组织在对整体性战略的认识上，不可避免的会出现本位主义现象，各个子公司，各个部门都会无意识的更多的站在自身的角度上去认识和理解组织整体的战略，很难真正站在组织整体的角度去思考和理解。

　　当我们各自对战略产生认识和理解上的偏差之后，随之而来的就是战略实施上的错位与偏离。于是，在管理上，诸如制度推行、时间管理、有效授权、知识管理、组织变革都将产生“执行”上的障碍和瓶颈，而问题的核心却并不在管理思想本身。

　　接着，我们再从解决问题的核心障碍，尤其是解决人性问题的障碍方面来探讨。

　　以组织战略实施，执行过程为例。

　　前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：

　　“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”

　　很多组织管理者看到这句话，非常震撼。可一到战略执行的现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了。如果我们真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。

　　l作为组织管理者来讲，首先需要及时获得战略执行中各个“需要检查”的事件的信息，然后是各子公司、各部门相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是各子公司、各部门相关人员执行上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。

　　l作为各子公司、各部门执行者来讲，首先需要及时获得战略执行中各个“需要汇报”的事件信息，然后是集团及子公司、部门汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对集团及子公司、部门管理者反馈信息的信息反馈。

　　l作为组织的检查过程而言，还涉及到集团及子公司、部门间所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。

　　并且，所有的这一切，对于组织而言，尤其是集团型组织而言，还必须解决跨地域、跨时间的限制问题和过程控制问题。

　　而不管是对管理者、执行者还是对组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是管理思想本身的问题，已经超出了思想意识的范畴，而是信息的问题。

　　过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是管理思想很难“落地”的核心原因！

　　面对这些问题，我们是很难直接从思想意识的范畴得到根本性的解决的。

　　造成这些问题核心的原因——信息问题，实质上就是一些程式化的，基础性的工作。这些工作，靠人，靠思想都是很难实现的，但却是计算机和网络最突出的，也是最基本的功能。

　　所以，组织面对核心问题，尤其是人性问题，更多的是信息层次上的问题，我们可以通过信息的手段去解决信息的问题。

　　3.国内组织管理信息化的进展与现状

　　对于国内组织而言，管理需要信息化，大多数管理者已经认识到了，但长期以来，困绕组织管理者的问题并不是管理是否需要信息化这个道理本身，而是国内各种组织前前后后进行信息化建设过程的艰难及极低的成功率这个现实。

　　道理谁都懂，管理者要的是实效。可是，为什么国内组织信息化建设的成功率不超过15%，而真正达到预期管理效果的还不到5%？究其直接原因，可能是软件厂商的，也可能是组织本身的，但作为一种普遍现象，其中就一定有更深刻的，不能简单的从厂商或组织本身找到的原因，那么，真正的原因是什么？

　　如上图所示，管理的范畴可以大致的分为业务管理和组织管理两大类，业务管理更侧重于对组织内事物的管理，而组织管理更关注于对人的管理。业务管理更侧重于对管理者专业技术知识的要求，而组织管理则更侧重于对管理者行为科学知识的要求。

　　业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等各个方面的管理；

　　组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革等等方面的管理。

　　从国内的信息化过程来看，到目前为止，大多数组织在信息化上更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等，这些系统在业务层面能够给组织管理带来一定的帮助和提升，但在中国，这些系统很难真正解决组织管理的根本问题，很难帮助组织实现真正的管理思想“落地”，原因是什么？

　　4.国内组织信息化建设为什么很难成功

　　其实很简单：管理一定要符合人性，尤其是在中国。换句话说，中国的管理，管事容易，管人难，也就是说，业务管理“容易”，组织管理“难”。

　　这恰恰是国内组织管理者普遍忽视的一点——组织行为管理。

　　组织行为学又称：组织行为管理学、管理心理学，是系统研究组织中人的行为的学科；组织行为学的研究和应用，倡导以人为中心的现代管理观念，是人力资源管理的重要理论和实践基础。

　　组织行为学主要关心管理实践中两个核心命题——提高工作绩效、提高人在工作中的满意度。

　　泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、克里克等给出了管理的精确定义。更多的从科学管理的角度强调了工作效率的提高。

　　而霍桑、梅奥、勒温、马斯洛等人逐渐将行为、心理学、社会学引入到管理之中，管理价值观也就随之发展，管理者便越来越重视另一个核心命题——提高人在工作中的满意度。也就是越来越重视对“人”的管理。

　　而中国恰恰需要的是对“人”的管理，因为“人”是基础，只有管理好了“人”，事、业务才会真正的顺起来。

　　但国内组织管理者普遍缺乏对组织行为学系统化的学习，目前也只是处在组织管理价值观和方法体系的成型期。更重要的是，国内组织缺乏组织行为管理方面体系化实施手段的支撑工具。

　　这就是为什么在国内众多组织实现了信息化，但成功率却普遍很低的原因所在。

　　5.国内组织管理信息化的目的与挑战

　　近几年来，国内管理界与组织管理者已经开始意识到对“人”的基础性管理（也就是组织管理）的严重缺失及其重要性了。不仅在管理思想上形成了越来越强烈的需求，而且，越来越多的组织管理者把探索和思考的方向从以往的“寻求新的管理思想、管理模式”上转到思考“现有的管理思想如何‘落地’”上来，而且，越来越多的组织管理者在信息化建设上试探的引进了诸如：HR系统、绩效考核系统、网站系统、邮件系统、IM系统，试图从信息的沟通、人力资源的管理、系统的激励等方面提升组织管理水平，但遗憾的是，这些系统虽然都能在一定程度和一定方面对管理带来帮助，但它们还并不是真正的“组织管理信息化系统”，并不能从组织行为管理本身为组织管理者带来实质性的帮助，而且，其中许多系统在设计上依然没有摆脱“业务管理”的束缚，依然是简单的从“业务管理”的角度进行设计而成的。

　　现在，越来越多的组织管理者认识到，管理信息化的真正目的在于：如何让组织管理的战略、思想、方法真正执行下去，也就是如何让组织的管理思想真正“落地”。

　　所以，这就要求信息化必须真正针对组织管理本身而建设，同时也就要求信息化工具：

　　l必须真正站在管理“落地”实战的角度、甚至要站在管理哲学的角度去研究，去设计，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求；

　　l必须真正从组织行为管理的层次上去设计，从行为中进行抽象和提炼，而不是简单的针对特定的行为去设计；

　　l必须真正从人性的角度去设计，而不是将人性简单的定义为便捷、习惯、舒服、时尚等等表层感受和表现。

　　同时，也就使得信息化工具必须完全基于组织行为管理本身而设计的，真正针对管理思想“落地”而设计的，从而使她具有三大特点：

　　l以人为中心：

　　以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用；

　　l以组织行为管理为根本：

　　即将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理来管理行为；

　　l以非结构化信息管理为重点：

　　不仅组织管理中占20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息进行记录和管理。

　　本书的重点不在于介绍该种信息化工具本身，所以，这里我们对其设计、特点、功能等都不做进一步的探讨。而把眼光更多的聚焦到管理思想如何“落地”的问题本身之上，从管理实战，到人性问题的分析，到意识层面的思考，最后借用信息化的工具来帮助我们真正实现管理思想的“落地”。

　　由于针对组织行为管理而设计的，专注于管理思想“落地”的信息化工具本身在国内软件及管理咨询行业还没有形成一个统一的标准，所以，本书在探讨具体的管理实战中需要信息化工具解决“落地”问题的时候，将简单的借用用友致远协同管理系统——A6作为具体功能实现的依据，请读者参考，同时也对用友致远提供的相关帮助表示感谢。

　　下一篇：《管理思想如何“落地”》9：究竟什么才是企业文化

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