培育成长平台是企业一种有意识的战略安排,这并不是所谓大企业的专利,即使小企业也可以选择合适的路径,在不同的阶段,构建一个适合自己方向的平台。
我们看到太多的企业旗下拥有众多的业务,彼此之间却没有任何关联,既不能互相支撑,也不能为新业务的开拓提供助力。而且随着企业规模的扩大,管理难度也随之飚升,成长到一定规模之后就难以为继。
平台力量的存在就为这类企业提供了一种可行的发展路径,即企业在发展壮大过程中,以建立平台作为企业的基础构件,围绕平台的形成投入资源,并以平台作为企业的发展轴心,围绕平台的结构拓展业务。基于平台战略而形成的业务结构,可以让企业有效摆脱在多元化和专业之间的矛盾和游移,形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。
找准平台方向
由于企业在产业链上的位置不同,所形成的平台结构也会有很大差异。因此,不管何种规模的企业,都可以根据自己的位势,先进行归类,然后选准构建平台的方向。
大致上,我们可以分为三类平台结构:技术平台、运营平台和客户平台。
技术平台
这是一种放射型结构,是企业围绕核心技术而形成的平台,并以此开发相关的产品。日本佳能公司围绕光学技术,以精密光学器件为基础构建平台,进入相关产业,比如复印机、传真机、照相机等。而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势,建立一个技术平台。中星微也是首先开发出多媒体数字芯片,然后以此开发更多的多媒体产品。
运营平台
这是一种通道结构,所谓通道,就像一条高速公路,可以让多种产品通过这个平台以最高的效率传递到下一级,这是企业围绕运营效率而形成的平台。台湾鸿海集团就具有这样的能力。它从做零组件起家,,在横向扩展到电子、系统组装和通讯网络产品,以及整机生产、光通讯及手机代工领域等过程中,自创了机电整合组件的CMMS(COMPONENTS MODULE MOVE SERVICES,组件、模组、行动及服务)运营平台,号称“日不落研发”,能将世界一流企业的订单迅速设计出样品,从“零组件”到“模块化”到“快速整合出货”,八个星期就可以完成,而同样的产品在欧美至少要四个月。这使得它能不断的接受新的产品订单,并把它纳入已有的平台中,在IT行业总体并不景气的时候获得高速发展,成为全球第二大电子代工服务商。
客户平台
这是一种收敛型结构,是企业围绕客户需求而形成的平台,平台成功运行的关键是如何吸引用户乐意使用这个平台,并以客户资源聚合上游资源进入,形成良性循环,连锁终端平台以及当当网这样的网络销售平台都是典型的客户平台。淘宝网在面对易趣打压时,就比后者更充分地把握了这类平台的精髓。它在实力弱小时,采取免费的方式大面积的吸引客户,而流失了客户的易趣即使狂砸广告费,都只能败北。摘自:《商界——中国商业评论》