第四篇 当前企业该如何实施绩效考核？

绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。

一、为什么要进行绩效考核？

我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：

1、业绩管理是管理者必须具备的能力。

很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。

2、考核是业绩管理的一个重要环节。

我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。

目标管理：业绩计划/目标设定

员工指导：业绩反馈/业绩指导

绩效考核：业绩评价/业绩报偿

目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。

说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？

说明2：岗位责任制为何在中国失败？

因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。

考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程下图 

 职位说明书

业绩计划/目标设定

业绩反馈/业绩指导

业绩评价/业绩报偿

只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。

3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。

4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的发展。

有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个极度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。

5、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。

现在我们的管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。

6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。

企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来，就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。

二、如何用职位管理留住人才？

绩效考核都有哪些构成？

职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。以前我们公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。

公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。

绩效考核怎样进行？

绩效考核的过程有几步：

1、考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。

2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。

3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。

绩效考核都有哪些原则？

在考核一个员工时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列，那怎么办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。这样造成一个不合理的状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。

考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。第四，发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。这些就是典型事例的描述。

4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。

这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。

绩效考核中责任如何分工？

在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。

绩效考核中部门经理的责任

1、制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。

2、确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需要进行考核。

3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。

4、对被考核人进行业绩指导。

5、与被考核人讨论发展计划。

6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。

绩效考核过程中人力资源部的责任

1、制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。

2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。

3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。

4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。

5、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。

6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“不干了！”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。

三、如何进行业绩面谈？

业绩面谈的价值

业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格，这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导？屈指可数。基层员工一年当中有没有一次机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么？就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。在员工的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他在员工心目中塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人谈半小时以上，但是绩效面谈规定你必须要谈。

绩效面谈的技巧

事先要有准备：选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。

还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨？这么懒？怎么每一件事情都要依赖上司？怎么依赖性这么强？你不要事事都依赖领导……”等等，这些都是个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是要评判人家的个性。

绩效面谈的内容

内容应围绕员工上个月或上一季度的工作，谈一下四个方面：（1）工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。（2）完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。（3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。（4）针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。

一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕，所以面谈是双刃剑。

为什么绩效考核会流于形式？

为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢？是因为我们的很多事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是，员工越谈越失望，我们的经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错？海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。

为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于形式？关键不在于技巧，不是那几张表格，而在于你这个企业实施力度到底有多强。这是最本质的问题。

四、如何运作业绩考核评价表？

在面谈结束后，要填写业绩考核评价的记录表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一个结论：满意、基本满意或待提高。考核人对被考核人的工作业绩评价栏可以简述，写出认为需要改进的地方，并对考核人做一个总体评价，最后在满意、基本满意、待提高前打勾。被考核人填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出评价，在同意、基本同意和保留意见前打勾。如果是保留意见的话，人力资源部是要跟踪的。这时业绩考核表的简要描述，仅供参考。

难于量化的部门如何考核？

很多人又提出一个问题：业务部门考核比较容易量化，所以比较容易实施考核，但无法量化的工作如何考核？比如办公室的工作该怎么考核呢？人力资源部该怎样考核？行政部该怎样考核？这里建议大家，当你的工作量化程度超过80%以上，建议工作业绩权重占70%，工作行为表现占30%。如果工作量化程度时50%—60%，建议工作业绩考核占50%，工作表现占50%，如果工作量化度很低，建议工作目标占30%，工作态度占70%。

还有一种方法比较简单，因为企业是追求效益最大化的，所以业绩是企业的头等大事，因此不管是企业的什么部门都用一个比例计算业绩，比如有的企业就是不管什么部门都好，工作业绩都占考核的80%，工作表现占20%。

我们做了多年的绩效考核，经过了多年的经验积累，最终我们达成了一个让我们很多人都能够受益的共识，就是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。

什么叫考核细化？把一件事分成细化的目标，达到可考核的程度，例如对一次培训班的考核。

什么叫流程化考核？假如我们今天找了一个清洁工，这个清洁工归你管，我们经常这样布置任务：小李，你的任务是把这个房间弄干净，玻璃窗、桌子都弄干净。什么是干净？有没有标准？我们这位清洁工也很卖力，桌子上面用水擦得很干净，玻璃窗用水擦得很干净。他干净的概念是没有灰尘，但是他忘了一点，当玻璃上用水擦过之后，会留下水迹。你进来了说：小李我让你弄干净，你怎么越弄越花？！这就是标准不一样。绩效考核应该是流程化：让小李看看，然后你自己拿一盆水和湿的毛巾先擦一遍，把这个湿毛巾再擦一遍，最后用一块干的毛巾再擦一遍。或者你不用做，你告诉他这张桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用柠干的布擦，第三遍用干毛巾擦。这就叫流程。如果她擦了两遍，怎么办？我不需要告诉你干净与否，我只要告诉你，你只要少擦一遍，我算你绩效考核不合格，因为你没有做完流程

如何制定业绩考核表？

考核完成后，考核人和被考核人要在业绩考核表上签字，如果其中有一个人拒绝签字，可以有上级的总经理签字生效。如果这个员工不服，他可以投诉到人力资源部。业绩考核我们可以采用五分制，就是非常优秀、优秀、合格、待提高和不称职。工作业绩和工作表现都打上5分、4分、3分、2分、1分，然后把分数转换成级别。

建议考核办法尽量简单，不要搞得很复杂。越是简单的东西越有力量，如果很复杂很多人就不愿意做。很多现代化企业就要求这个表格要做到我不需要培训，只要用眼一看就会做。所谓权重是百分比来计算，就是这个工作在你一个月或者是一个季度所占的重要性的程度，要注意不是工作量，而是重要性。

考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励和精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要发奖金。这一定要挂钩。很多企业现在考核是每个季度考核，奖金是年终发，这个考核真的就是形同虚设。

考核之后还需要做什么？

考核结束后要给员工一个培训发展机会。如果这个人对公司忠诚度很高，工作变现很好，工作的绩效也很好，这样的人我们给她发展机会，让他晋升；如果这个人工作表现很好，忠诚度很高，但是工作能力不行，这样的人公司给他培训的机会；还有有些人工作技巧很好，能力很强，工作表现不好，自以为是，这样的人我们就让它维持原状，他该做什么就做什么；如果这个人工作绩效也不好，工作表现也很差，那么调离，或者是辞退。

业绩考核的目的

1、通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。

2、通过进行业绩考核，加强管理者和被管理者之间的信任。

3、通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感，以及归属感，有效调动员工工作的积极性。

4、为薪酬、福利、竞争、培训等等的政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正、都要有绩效考核来提供依据。

第五篇 企业文化是什么？

一、究竟什么是企业？

这里先要简单地说明一下什么是企业？麦肯锡一位专家曾说：中国企业目前的问题主要在于基本概念上没有统一，正确的认识，也就是说没有把定义搞清楚。就像几何学，初始问题就是要搞清楚什么叫点。没有点就没有线，没有线就没有图，没有图就没有几何学。基本概念上统一认识了，其它问题就好讨论。

基础：企业是赢利的经济组织

什么是企业？最基本的就是：企业是赢利的经济组织。党派，它不能是赢利的经济组织，它是政治组织；任何一个研究会、学会，它也不是赢利的经济组织，它是非赢利的群众组织。一个社会是由各种组织构成的，而组织之间的性质是截然不同的。

企业是赢利的经济组织，不赢利就不叫企业，不是经济组织就更不是企业了。只要是企业性质，它就必然是赢利的经济组织。赢利最大化就始终是我们企业的追求，这是基本的，必须做到的。

未来：企业是公益性的社区组织

战略：企业是学习型组织

构成：四类人群的集合体

第一是顾客要素。没有顾客要你企业干什么？这一点什么时候都不会变。

第二个就是股东。资本社会离不开资本，所以我们说为股东服务仍然是我们企业的基本构成。中国远洋运输集团总公司（COSCO）总裁魏家福，他去GE，回来最大的体会是：一切服从股东的利益。我们中国企业是不服从股东的，不是以为股东服务为荣，而是以吃股东为荣。为股东创造价值，这应该是衡量企业唯一的标准。你给股东服务好了，让他得益，这样大家就都愿意使出钱来为社会服务，社会才会进步。所以，股东的概念在我们企业里应该是不可动摇的。如果我们不这样做，我们就背离了现代企业文化。

第三个要素是我们的员工，因为我们所有的赢利，我们所有创造的价值，无一不是员工白天、黑夜劳动赢得的，我们不能够对不起他们。大家不好好干，你怎么给顾客服务好？因此员工的福利、员工的自豪感、员工的使命感、员工的事业心就是我们企业最大的财富。我们企业文化就建筑在员工的基础上，就要渗透到员工的头脑当中。

最后一个要素，经营者。一企业的命运掌握在经营者手里，这是全世界公认的。一个经营者就是一个企业的时代，换一个经营者就企业的另一个时代，做法完全不一样，效果也大不相同。所以从某种意义上说企业的经营者决定企业文化，他在铸造企业文化。

二、究竟什么是文化？

因为人复杂，文化也就复杂

企业经营更多是靠经验、靠悟性，当然你是MBA更好，这是大家追求的，这也是时代的进步，但是经营管理学不同于数学。一个得到过诺贝尔奖的美国科学家、管理学专家也说过一句话：管理学没有原理。这句话深刻表明了企业管理没有什么放之四海而皆准的真理，大家就要创新不要照搬照抄。

一个人一张脸，都不一样，企业也如此。我深信松下的那句话最关键：人是最复杂的，因此文化也复杂。松下小学毕业，不会讲很多的理论，他爱讲具体的事。他说：家里养了宠物，一回家，它就活蹦乱跳地跑来，为什么？因为我每天喂它一点东西。所以它特别高兴，一见我就跑来。有时候我不高兴地把东西扔给它，它也吃得很高兴。接着松下说：但是你要记住，人可不会这样。只要有一次你对他的态度不合适，他就会恨你的。这是一个了不起的对人的发现，以前我不太相信这句话，我认为你对人好，人就对你好，你永远对人好，人就永远对你好。其实不一定，对一些人可能是这样，但对相当多的不是这样。

文化总是属于一个特定人群

抓住问题本质特征，就不会犯错误。我们说文化是一个特定人群――比如说一个企业、一个国家这样特定人群的传统本质特征、行为模式。行为模式是什么呢？行为模式就是我们所讲的潜意识表征，不用想他就会这么做，具体说就是习惯。文化就是一种习惯。刚才谈到本质，现在谈习惯。企业要培养全体员工最好的习惯：操作认真的习惯、负责任的习惯、使命感和事业心的习惯。习惯不是经过思想斗争做出来的，而是潜意识里的，是自然做的，这才是真正的企业文化。

文化的核心是持续存在的价值观

现在我们再来分析一下，文化是由什么构成的？就像我刚才分析企业由什么构成一样。一般来说文化分两大类：一个是民族文化，一个是传统文化。任何地区、企业、国家的文化，都由这两方面构成。

文化由四个方面构成：

第一个要素是知识。这个人没有知识，你能说有文化吗？一个人有没有文化，比如看他上过大学没有，这个就是知识。知识是文化的基础。

第二个是价值观。价值观就是你的追求，你要什么，你不要什么；你追求什么，反对什么；你喜欢什么，你不喜欢什么，就是价值观。价值观是文化的核心，它是根。一个虽然是研究生，但还没有文化，为什么？因为他价值观错了。我们说企业文化做来做去，追求的目的就是让价值观表现进步。价值观无所不在，无时不有，它始终支配我们的一切行为。“三个代表”最重要的是先进的文化。

第三个是艺术。文化代表团不是唱歌的，就是跳舞的，为什么，一般人理解文化就是这个。

第四个是道德和法律。道德、法律是文化的组成部分、守法意识、道德意识，都是文化。

这是文化四要素，它们都是变化的、发展的，因此文化也是在变化和发展的。但是对一个企业来说，是相对稳定的，不是今天一个，明天一个，那叫什么文化？实际上企业文化应该是传统的，传统是稳定的，但是这四个要素在发展变化，因此现在的文化和未来的文化不会是完全一样的。所以我们说什么叫文化？就是特定人群共有的，持续存在的价值观。这是文化的核心。

三、究竟什么是企业文化？

那么什么是企业文化呢？前面我们谈了什么是企业，什么叫文化，那么什么是企业文化？企业文化在世界风行起来，是1981年波斯卡写的一本书叫《企业文化论》，大家感觉很有用，这本书很好，从此全世界提出企业文化。

所以企业文化不是一个很原始的东西，但是很深入，是既古老又新生的东西。说古老是因为古已有之，但是大家没有拿它当回事儿，现在大家感觉到文化的重要，所以企业文化也重要。

企业文化是有强烈个性的

企业文化究竟是什么？企业文化是一种特有的文化。不是说一企业门口写着“团结、奋斗、创新、求实”四个词，到另外一个企业门口还是这四个词，这绝不是文化了。企业文化必须有个性。每一个企业的文化都是不一样的，因为企业存在的问题是不一样的，企业追求的目标是不一样的。企业文化必须集中反映企业的追求和针对解决的问题。老总解决什么问题？大家全力以赴解决什么问题？大家都往哪个方面努力？这就形成了企业文化。我们必须要根据企业的特点，企业的内涵来确定表现形式。当然就一个企业来说，它要统一指令，统一行动，在这里，文化是一致的。

例如，一个企业要不要统一穿制服？那要看你是工业化企业，还是信息化企业。每天早晨大家一起唱歌，一起升旗，那是工业化的，工业化要求统一行动。

文化最难的就是价值观的统一

每个人的价值观不一样，我们做思想工作难就难在价值观的无时不有、无处不在。每个人的价值观不一样，每个人每个阶段的也不一样，文化工作就难在这儿。人类的灵魂工程师就是文化工程师，是价值观工程师。

四、企业文化究竟如何操作？

企业文化如何操作？当然领导要倡导，要以身作则。

关键是要弄清企业的追求

关键是要讲我们企业里面追求什么、我们的目标是什么、我们的策略是什么、我们的战略是什么、我们怎么样给顾客服务、怎么样给股东服务、怎么样给员工服务？这是领导解决问题的方法，这本身就是文化。战略和文化是什么关系？文化是基础，战略是企业一个部署的集中表现，是一种思考。

美国通用电气公司前CEO韦尔奇，每个月讲一次课，他认为这就是文化，讲他的思想，他认为通用电气应该怎么干，比如说金融搞不搞？他认为金融应该搞。为什么要搞？因为这是世界发展趋势，企业发展趋势，需要风险投资。他一讲，大家认为这是大势所趋，大家都理解了。这个文化就形成了，大家再干这个事情时就志同道合了。志同道合就是好的文化。在领导倡导过程之中，在上下沟通，左右沟通当中，在我们有效的办事工作当中，不断重复行为，不断解决问题，达成共识，甚至是下意识的，企业文化就这么形成了。

最根本的是要形成品格文化

一个企业文化的形成，是靠领导带头，大家共同实践来完成的，而实践体现在每一个言行当中。我们在企业文化培训过程中请过外国人讲课，其中一位讲品格教育。他说：品格教育就是品格文化，一个企业首先要形成品格文化。他认为企业里什么招儿都不能真正调动大家的积极性，只有一招儿，就是品格文化的教育，使大家形成品形成，形成品格文化，问题就都解决了。

把握好文化的变与不变

我们一般说企业文化是不变的，但是出现危机，或者是环境大变，或者是领导更新，或者是业务内容发生变化，在这四种情况之下，企业文化将可能发生重大的变化。即使是健康的、正常的，也要发生重大变化。你看韦尔奇前一任总裁――雷吉，他跟韦尔奇一样，也是公司历史上最好的总经理，但是性格、爱好、追求与韦尔奇完全相反。不过两个人都把美国通用电气公司领导得非常好。这位前任，他就是一切靠制度办事，把制度作得很好。我们知道企业文化最终表现在制度，制度是一个重要的方面，因为你认为这样好，这个习惯好，你就把它稳定下来，鼓励这样做，这就成了制度。可是韦尔奇就不一样了，改变整个面貌。原来不搞金融的，现在搞金融了；原来不能解雇一个人，现在是大批解雇；原来在外面还能挣钱，但排不进前三名的我给你撤回来。韦尔奇很多想法是全新的，大家不可理解，甚至激烈反对，但是他成功了，并且取得了很好的效益。为什么？情况变了，他说我要改革。他在任期间，利润、产值、规模都一直上升。上一任总经理有意识选择了韦尔奇，一个跟自己性格文化不同的人，这种情况对企业往往还是好处多。

我们说企业文化大体在10年里是相对稳定的，因为一般正常情况下企业老总大规模更新至少是10年。如果不是，可能有各种各样的原因，比如老总健康问题，或者说这个老总犯错误了，正常情况下他干得很好，你就不要换他，一般10年以上，10年到15年一个周期。如果环境变化很大，那么这个时候有的老总不适应了，那可能要换。所以一般文化建设的周期是10年左右。

五、病态文化有哪些表现？

病态企业文化是什么东西呢？病态文化很多，今天提一下主要的。

煮青蛙文化病在没有危机感

煮青蛙文化就是说大家都感觉到自满，大家都感觉到现在这得挻舒服，没有什么新的追求，也没有大的部署，没有什么思路，这样一个企业就有煮青蛙文化。当把青蛙放在烫水里时，它不能容忍，马上会跳出去。但是把它放在凉水里面，它就感到悠然自得，很舒服。这时给锅下加热，即使凉水变成了烫水，青蛙也不再跳了，因为它适应了，等到它感觉需要跳，不跳就要死的时候，它也跳不动了，这就叫煮青蛙文化。一企业，如果大家感觉到习以常时，没有一种创新，没有一种追求――这种企业是常有的――企业衰退就开始了，衰退的开始就是失败的开始。因为适应能力变成了它的一个惰性。

这个时候领导文化就要出来了，要制造一种危机的气氛，让大家往前冲，否则没有活路。因此领导要善于抓住危机，制造危机感，这个能力非常重要。如果一个企业失去事业心，使命感，就不可能有预见能力，就会跟青蛙一样煮死了，这是非常危险的。

救火文化病在缺乏预见力

出了问题就着急，每天忙着解决问题，忙着解决问题的企业就是救火文化。好像大家都很忙，但是效益不是很好，创造价值的机会少了。那么救火文化怎样产生的呢？赢利发展过快，领导指挥不当，这就往往容易出现问题。再有员工素质滞后，员工水平低，也会出现救火现象。或者说是中层干部管理不善，出现了救火。根本的问题是，怎么样使你解决问题所花的时间和每天出现问题的比例要小于80%，这是一个美国学者的结论。

赌博文化病在短视（赢了，赢一大把，输了，玩完！）

六、什么才是健康的文化？

健康文化是学习的文化

第一是学习问题，注重学习，这个企业就一定是有希望的。学习的企业，他们的文化必然是健康文化，因为只有学习，才能不断纠正自己的错误，而且也能发现自己发展的机会。

健康文化是创新文化

企业必须有危机感，学习的目的就是为了解决问题。健康文化就是能应变危机。应变文化不是被动的应变，而是求变（即创新）。从哪儿求变？从学习中来。

第六篇  朴素的企业文化与真正的核心竞争力

一、企业文化不是唱歌作赋

第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如有的企业，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常聘请歌手，出书、买飞机、什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是浅层次的文化活动。

第二个误区，许多企业你说它没有文化？都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句，几乎世界上美好的词都进入了它的企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。

第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后就放在那儿，客人来了就送一本。

二、企业唯一的使命就是活下去

所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键的。也就是说，到底什么是企业文化？

我们首先要看到严峻的现实，这就是在企业发展过程中，处处充满了陷阱，企业活不下去、企业长不大，我们企业就是这两个现实。

因此我们要思考：做企业到底是为什么？我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后，企业的文化定位也就清楚了。

有的企业喊振兴中华、有的企业说科技兴国、有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务，总之一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE。我说中国人就是胆子大，非常大。须知，我们是还没有长大的小矮人，又何苦言必称成为企业的巨人？有人讲，这些企业是属螃蟹的，得意时横行霸道，但是一红就死。

那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去，对企业来讲是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命的二分之一。所以我祝贺在座的企业：祝贺大家还活着。活下去就很不容易呀！

况且，中国企业现在规模还太小。在市场经济下，规模小是一个企业继续生存的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去就是目前中国企业的现实。

三、企业“不好活”的三个理由

竞争让我们不好活

我们现在要思考，企业为什么活不下去？

第一原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。激烈竞争的实质是什么？是对消费者的争夺。因为企业最大的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？就是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，而危机意识的源头就在于：消费者没有和我们缔结一个永远的消费的合同。

机制退化让我们不好活

第二个原因，机制的退化。我经常讲：有些企业死得难看。为什么难看呢？它不是被竞争对手打死的，而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧，怀念当年创业的好时光：没有钱、没有技术、没有产品　、没有市场，但是有那种冲动，有那个激情，有那个精神，就把企业做大了。可是当企业大了，什么都有了的时候，就是没有了精神，没有了活力，没有了激情，穷得只剩下钱了。原因就是机制退化了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误，也不能容忍机制的退化。

内部矛盾让我们不好活

第三个原因，内部的矛盾。当企业做了，利益多了，内部矛盾就开始增加了，然后内乱就多起来了。不少企业恰恰是因为内在的矛盾，而不是因为竞争对手的挤压，结果使自己活不长，长不大。

正是这三个原因，造成我们的企业有时候很猖狂、很得意，规模一下子就去了，但是很快它又回到原点。所以对于一企业来讲，它最终的使命就是活下去，并能够长大。至于其他的，不是一企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税，所以朱总理讲了一句非常实事求是的话：“多交税的企业就是好企业。”你能够活下去就能够为国家多交税，就能够分担社会就业问题，这就不辱我们的最大使命。

四、企业的最高原则是实事求是

1999年在深圳高交会上有一个人力资源论坛，第一个口号是“向资本家学习！”这是对我们的管理者和老板讲的，因为做企业是有规律的，而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨，而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡讲话的时候，我们才知道什么是现代企业制度，才知道什么是市场经济，什么是产权。而西方资本家搞企业搞了几百年，他们更了解企业的实质，更了解做企业的规律，更实事求是。现在企业都在谈创新，有时候玩了半天，回头一看，是人家早玩过的东西。创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向资本家学习农民实实在在种庄稼的那个劲头，不要整天盯着天空，等着天上掉馅鉼，整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏，要有过程，最终种下的是什么就会得到什么，这就是市场经济的农场法则。管理就是这么务实，报酬取决于你的效率，取决于你的付出。

这样说来，对于一企业，它的最高原则就是事实求是。实事求是，是说要按照企业成长发展的规律来经营企业。活下去就是实事求是。

五、企业唯有靠核心竞争力才能活下去

企业核心竞争力=牵引力+企业自身的动力+后面的推动力。

企业文化是一个企业长期的牵引力；企业的激励与约束机制是企业内部的动力；而企业与世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。

在这儿，我们就来给企业文化做一个定位：企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期的牵引力。

那么一个企业靠什么活下去，靠什么长大？靠核心竞争力。如果你没有本事，就会被替代下去。有本事就长寿，没有本事就被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命，六、七十岁；而对企业来讲，没有本事你6天都活不下去。企业的寿命从理论上讲是无限的，而人的寿命是受自然制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下，对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。

产品、技术都不是核心竞争力

现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、技术和人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了产品、谈到了技术、谈到了人才等等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的，有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术；第二，技术会流失；第三，没有技术，我们可以开发出技术来。所以技术本身并不是固有的。你可以讲我的技术是世界领先的，但客户不认同，能够被客户所接受才是硬道理。載尔公司恐怕没有什么世界领先的技术，但卖电脑了世界水平。你技术领先，别人不买你的，没用。

人才也不是核心竞争力

人才更不是核心竞争力。人才会流失的，说不定明天他就走了。为什么？外面的世界很精彩，外面有无穷的诱惑，当他耐不住寂寞的时候，当你的机制对他不灵的，人才就会走。再者人才会退化。虽然今天是人才，如果他得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，结果实际上的人才变成了名义上的人才，人才会成庸才。

现在许多企业都讲重视人才，我觉得也有一个误区。一讲到人才就和学历、文凭、工作经历是否海归挂在一块，这实际上就是一个误区。什么是人才？在人力资源管理的领域，人人都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流，他就是人才；一个秘书能够做成世界一流水平，他也是人才。而且人才是最难管理的，人才创造能力强，人才的破坏能力更强。人才就是U235，管好了，核发电，产生巨大的能量；管不好，核辐射，谁也无法幸免。

我们的企业现在重视人才是好的，但往往又迁就人才，把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人人平等，如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展，那是非常危险的，毕竟人才是可变的。

企业家同样不是核心竞争力

那么企业家是不是核心竞争力？我认为企业家在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成商品交易会发。但是企业家不可能是永恒的核心竞争力，很简单，企业家有寿命。我们讲每一个成功的企业背后都有一个成功的企业家，但是这种企业也很危险，万一出现像青岛啤酒那种突发事情怎么办？企业家犯了错误怎么办？企业单纯地依靠一个企业家也太危险了。再者，企业家也会沉淀。

六、核心竞争力是一种整合的力量

那么核心竞争力到底是什么？我们用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》里的说法：核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，尤其是善于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

我们看，这个定义中的核心竞争力强调了什么？强调两个字 ：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的技术就是核心。