关于解决私营企业生存与发展方法的研讨
作者：齐亚南
目前，尽管部分形成规模的私营企业已逐步迈入现代化企业的管理轨道，但与企业的决策民主化、科学化的要求还相差甚远；还有相当多的企业尚在其生存与发展的临界线上徘徊，以及一些经营不善的企业只能看到夕日的辉煌。所以，私营企业要想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。
1、私营企业主素质的自我修养和提升
如果是刚起步的企业，或是非集体领导的企业，这一修正行为是非常必要的。而作为集体领导的核心班子，首要的是统一观念和修正思想。
1）为什么要对企业主主观逻辑思维方式进行修正
企业主主观逻辑思维方式是在长期的客观因素的影响下逐步形成的，而当企业主作为企业主题出现的时候犹显其举足轻重。这里要讨论的是：
要改变企业的最终行为结果，仅改变企业的执行行为过程可以吗？答案肯定是否定的，因为执行行为过程只是硬件技术操作平台中的生产要素；而仅改变管理方式和方法也只是促进生产力和提升生产效率的技术举措，是保证硬件技术操作平台正常运转的技术要素。所以，只有改变质——惟有质才是能动的、有机的。质是发布指令使企业各个部件相互磨合正常运作的唯一的神经中枢，一个企业各类信息的整合运算处理核心，是核心软件。质的变化，就是企业主逻辑思维方式的变化；这种变化才是积极主动的主观变化，有机的变化。变化的结果，是逻辑思维方式的随机性、科学性、无穷性和延展性。
2）修正逻辑思维方式的方法
①主要管理者首先应该在主观上对自己进行认真细致的剖析和检讨，给自己定位：根据经营环境和经营状况，检视一下自己在干什么，需要干些什么。自己的长处是什么，那些方面需要保留；自己的短处在那里，那些方面需要改进和提升。
②切实加强自身文化意识的提升和修养，开拓胸怀，培养从宏观上全面的看待问题，做好中、长期战略规划，为企业的长足发展做好充分的思想和物质准备。
③树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。
④不断提升自己的逻辑思维理论水准，提高观察力和洞察力，注意学习识人、用人的方式方法。
⑤树立以人为本的经营理念，注意企业内部的上下沟通，认真听取别人和下属对企业或工作的建议或意见；注意发布决策或指令的信息反馈，对不利于企业或影响企业的要及时予以修正。
⑥多关注国家、地方新闻中有关行业的各项法规、政策的调整、部署和新闻动态以及业内动态，适时调整企业战略部署。
⑦要使企业长足的、稳定的发展，就必须要突破小农意识或小市民意识的束缚，不能为了眼前的利益而舍弃长远的发展，更不能有意识地和不择手段地搞竞争，这种自毁前程的做法，是极其愚蠢和拙劣的。
2、强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力
1）企业文化由企业的物质文化、制度文化和精神文化要素组成。是企业的意识形态在社会主义市场经济的实践中形成的带有企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等方面的综合表现，是企业价值观、信念和行为方式的具体体现，其中价值观是企业文化的本质，是企业文化结构中最稳定的因素，是企业为保证宏观战略目标的实现和提高企业内部管理水平而设立的一套以人为本的管理思想理念。
2）核心竞争力是指自己的企业与其他企业相比所拥有的关键资源、知识或能力，具有对手难以模仿、不可移植，也不随员工的流动而流失等特点；在战略制定中的重要意义为：能给企业带来具有某种宝贵竞争价值的能力；具有成为企业战略基石的潜力或某种竞争优势。
3、把握有利时机、调整传统观念、重组资源，作好中、长期发展战略规划
1）根据目前情况来看，私营企业应认真总结自改革开放以来恢复与发展的成功经验与不足，调整产权的构成观念和经营利益的分配观念，力争尽快实现由简单的数量增加到综合实力增强的本质性过度，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组，以形成更好的资源配置，由此完善经营。
2）采取分权和目标责任机制，是企业主最有利的抉择。
当企业发展到一定的规模，采取分权制：
①可以使企业主由繁杂的事物中解脱出来，更好的全面考虑宏观的战略调整和控制。
②可以使专业人才更好的主动发挥其专业特长，更有利于企业的稳定和发展。
③核心班子的建立，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。
3）慎重分析企业内部的可控因素和外部的不可控因素, 确定企业的战略发展方向和目标。
①所要进行分析的可控因素包括技术、资金、人力资源、信息等，通过分析论证，准确把握企业的优劣，达到知己知彼，扬长避短，充分发挥自身的竞争优势。
②对外部不可控因素的分析是为了发现机会、把握和利用机会，洞察和规避风险；使企业具有适应市场的快速应变能力，从而进行创新改革，提高可持续发展潜力。
③根据以上分析，确定企业的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略达到最佳匹配。
4、战略类型分析：
1）企业战略的层次
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企业战略的层次 |
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1）总体战略：确定企业的发展方向和目标，明确企业应进入或推出那些领域，选择或放弃那些业务等。 |
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2）竞争战略：确定企业开发那些产品，产品进入那些市场和如何和对手开展有效竞争等。 |
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3）职能战略：是实现企业目标的途径和方法。主要研究营销、财务、人力资源、生产等不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题。 |
2）企业总体战略和竞争战略
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企业总体战略 |
企业竞争战略 |
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稳定战略 |
（防御性战略）：指限于环境和内部条件，基本保持在现有战略起点和范围的战略；包括：无变化战略、利润战略等。 |
成本领先战略 |
指企业通过扩大规模、控制成本，在研发、生产、销售、服务、广告等最大限度降低成本，领先于同行其他企业。 |
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发 展 战 略 |
新领域进入战略 |
为摆脱现有产业困境或发现新的产业增长机会而采取的产业或市场拓展战略。 |
差别化战略 |
指为满足客户的不同需求，企业提供的与众不同的产品或服务，从而形成竞争优势的战略。 |
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一体化战略 |
纵向一体化战略（垂直一体化） |
向企业生产类型的上下延伸，如纺织企业向上延伸为化纤原料生产，向下为服装生产。 |
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横向一体化战略 |
为扩大生产规模、降低生产成本、巩固企业市场地位、提高竞争能力与同行其他企业联合。 |
重点集中战略 |
指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或消费群体提供特殊的产品或服务战略。 |
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多元化战 略 |
相关多元化战略 |
以企业现有装备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务相近的新产品或服务。 |
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不相关多元化战略 |
指新开展的发展战略与企业现有的没有任何关联。 |
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撤退战略 |
紧缩战略 |
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转向战略 |
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放弃战略 |
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3）竞争战略中三个基本战略的特征和基本要求
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特征和要求 |
成本领先战略 |
差别化战略 |
重点集中战略 |
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产品多样化 |
较低 |
较高 |
特殊的多样化集中和成本领先集中 |
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市场分割 |
有限的市场分割，产品面向大众市场和普通顾客。 |
市场分割点多 |
一个或少数几个市场分割。 |
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所需特殊能力 |
制造能力和物料管理能力提高。 |
研发能力要求高 |
在集中战略下的任何种类的特殊能力。 |
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优势 |
对供应商有较强的讨价还价能力；与竞争对手相比不易受买和卖者的影响；可对潜在进入者形成成本障碍。 |
品牌具有忠诚度，提高了买者对自己的依赖性，可以减少替代品的威胁。 |
建立顾客忠诚度，并能对顾客需求作出反映，能在其所集中的市场中发挥自己的能力。 |
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劣势 |
技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模仿；容易忽视顾客的不同需求。 |
进入成熟期后受到模仿的威胁。 |
技术变革和顾客要求的变化带来威胁，导致失去顾客；成本相对要高。 |
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基本资源和能力要求 |
持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能高；生产管理严格；产品易于制造和大批量生产；低成本的分销系统。 |
最大的营销能力；产品加工能力；创新能力；质量或技术领先的企业信誉；悠久的产业传统或独特的技能组合；销售渠道高度配合；强调品牌、设计、服务和质量。 |
针对具体战略目标，由上述各项组合构成。 |
4）企业战略的规划过程
战略分析阶段 战略选择阶段 战略实施阶段
5）企业竞争能力分析
企业竞争力分析，主要基于企业的内部要素，取决于行业结构和企业相对市场地位。企业核心竞争力分析的工具有竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析等。
企业竞争能力分析需要考虑：
①企业战略对企业市场位置的影响；
②在竞争关键因素以及竞争强势和资源能力的每一指标上，企业与关键竞争对手的比较；
③企业相对竞争对手所处的地位；
④在行业变革驱动因素、竞争压力下，企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。
企业竞争地位，可以通过信号指标反映：
竞争地位的信号指标
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竞争强势的信号 |
竞争弱势的信号 |
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重要的资源优势 |
重要资源匮乏 |
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在重要竞争价值的价值链环节上拥有特异能力 |
竞争对手正在夺取企业的地位 |
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领先的市场份额 |
市场占有率逐步下降 |
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产品性能和品质领先 |
产品性能改进落后、质量投诉增加 |
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客户群壮大、顾客忠诚度高 |
客户萎缩 |
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超过行业平均水平的利润率 |
成本高 |
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细分市场 |
目标市场不突出 |
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差别化产品 |
产品同质化，无特色 |
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技术创新能力强 |
缺乏关键技术资源 |
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具有创新精神的管理团队 |
管理团队流失 |
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财务资源丰富 |
外部融资困难 |
竞争态势矩阵：是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的竞争优势分析工具。
①首先确定行业中的关键战略因索。如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况，管理水平、成本优势等，通常6～18个变量就足够了，这些是行业的关键成功因素和竞争优势的决定因素。
②根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从o(最不重要)到1(最重要)，权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。
③筛选出关键竞争对手．按每个指标对企业进行评分。对该行业中的各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价，评价分数为1、2、3、4、5。表示最弱，2表示较弱．3表示相同，4表示较强，表示最强。在特定指标上的得分最高的企业就拥有在那个指标1的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。
④将各根据要素的评价值与相应的权重相泉，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值c
⑤加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。
XX公司竞争态势矩阵
|
序号 |
关键竞争因素／强势指标 |
权重 |
XX公司 |
竞争者A |
竞争者B |
|||
|
得分 |
加权值 |
得分 |
加权值 |
得分 |
加权值 |
|||
|
1 |
产品质量／性能 |
0.1 |
4 |
0.4 |
3 |
0.3 |
2 |
0.2 |
|
2 |
声誉／形象 |
0.1 |
5 |
0.5 |
4 |
0.4 |
3 |
0.3 |
|
3 |
制造能力 |
0.1 |
4 |
0.4 |
5 |
0.5 |
3 |
0.3 |
|
4 |
技术能力 |
0.05 |
3 |
0.15 |
4 |
0.2 |
5 |
0.25 |
|
5 |
销售网络 |
0.05 |
3 |
0.15 |
4 |
0.2 |
5 |
0.25 |
|
6 |
研发能力 |
0.1 |
5 |
0.5 |
3 |
0.3 |
4 |
0.4 |
|
7 |
财务资源 |
0.1 |
3 |
0.3 |
4 |
0.4 |
2 |
0.2 |
|
8 |
自然资源占有 |
0.1 |
2 |
0.2 |
3 |
0.3 |
4 |
0.4 |
|
9 |
区位优势 |
0.05 |
1 |
0.05 |
3 |
0.15 |
5 |
0.25 |
|
10 |
相对成本地位 |
0.2 |
4 |
0.8 |
3 |
0.6 |
2 |
0.4 |
|
11 |
客户服务能力 |
0.05 |
3 |
0.15 |
3 |
0.15 |
4 |
0.2 |
|
|
加权强势总评分 |
1 |
|
3.6 |
|
3.5 |
|
3.15 |
注：上表为某公司在竞争剧烈情况下，为制定企业的竞争策略，与主要竞争对手的对比分析。分析结果：自己企业的具有竞争优势，但和竞争者A相比，略具竞争优势。
竞争力对比分析
竞争力对比分析表
|
序号 |
比较内容 |
本项目 优势 劣势 |
竞争对手优势、劣势 |
本项目与竞争对手对比后的优势、劣势排序 |
|||
|
国内竞争对手 |
国外竞争对手 |
||||||
|
对手I |
对手II |
对手I |
对手II |
||||
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1 |
自然资源占有 |
|
|
|
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|
|
|
2 |
工艺技术装备 |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
规模效益 |
|
|
|
|
|
|
|
4 |
新产品开发能力 |
|
|
|
|
|
|
|
5 |
产品质量性能 |
|
|
|
|
|
|
|
6 |
价 格 |
|
|
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|
|
|
|
7 |
商标信誉品牌 |
|
|
|
|
|
|
|
8 |
项目区位 |
|
|
|
|
|
|
|
9 |
人力资源 |
|
|
|
|
|
|
5、坚持以人为本的管理理念
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中重要机制，只
有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此，私营企业要真正实现以人为本的管理，首先要尊重员工的主体意识、着力培育员工的献身精神和忠诚度，不断激发员工的创新精神、为精英阶层构筑施展才华的平台，以内部的改革和不断的创新推动企业的持续发展。
1）在实施以人为本的管理中，要以人性的特点来研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。在企业制订发展目标时，努力构造公平、透明、参与的机制，让每个员工了解、认同目标，并为实现这一目标而自觉奋斗。
2）通过目标的明确和实施，使员工增强对企业的归属和依附感，让员工在努力实现个人价值的同时，自然的与企业目标同化，最终与企业命运结为共同体。
3）制定有效的激励制度，要利于鼓励和激发员工更新观念，不断创新，使企业员工的创新精神，真正成为推动企业开拓与发展的内在动力。
4）重视人才的培养和教育
重视人才的培养和教育，积极帮助他们自我成长。人才的教育培训是最有效的企业投资，在企业以极小的投入换来大收益的同时，增加企业的凝聚力。
6、构造有效的激励与约束机制
企业的生存与发展，首先是建立在生产力的基础上，生产力的主动性、积极性和创造性才是企业生命力和求其发展的根本动力。而利益和价值，是维系企业和生产力两者之间的唯一纽带。
1）企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到
个体差异：如性别差异、体制差异、素质差异等。
2）建立具有系统性、前瞻性、能动性和高效的绩效管理体系
①系统性：绩效管理体系由若干部分构成，共同维系着绩效管理的有效运转。
②前瞻性：绩效管理必须以提高企业战略执行力、促进企业宏观发展战略目标的实现为前提，从实质上帮助管理者从宏观上看待管理问题，将问题消灭在萌芽状态；要根据人力资源的战略管理规划制定切实可行的工作计划和工作目标，使企业的管理行为科学、规范和高效。
③能动性：绩效管理系统的实施，要在有效地帮助管理者及时发现问题并解决问题的同时，推动管理者的素质提高和企业管理水平的不断完善。
④高效：在绩效管理体系规范完成的同时，促进管理者的管理水平和技能提高，使管理者在总体上提高了管理效率，最大限度地利用了管理资源。
3）企业和生产力的理念、行为以及价值观会随条件的变化而变化，两者是在基本满足彼此初始意愿的前提下实施动态的磨合与链接。因此，在设计薪酬体系的时候，引入以股票期权等类型的长期激励体系，建立长期风险性报酬观念，使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结，让员工和股东的共同利益及风险适度挂勾，由此确保公司长、短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡，达成企业长足发展。
4）常用激励方式
①物质激励，正激励：工资、奖金、津贴、福利发放等；负激励：如处分、扣薪等。
②工作激励：尽量把员工放在他所适合的位置上，或定期进行岗位轮换，既增加了趣味感和挑战性，又培养了员工的工作热情和积极性。
③参与激励：通过参与，形成员工对企业归属感和认同感，进一步满足员工虚荣。
④荣誉激励：是一种企业比较普遍采用的较有效的激励方法等。
5）股权激励
①现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即
时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。
②期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购
股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。
③期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，
经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理
人在购股后再出售股票的期限作出规定。
7、突破固有思想格局，尽快形成市场竞争力
1）在融资困难，自身资源紧张的情况下，采取最低的成本投入，与其它企业间进行优势互补、横向联合的方式，利用组团效应快速形成市场竞争力，应该是成长中私营企业的最佳选择。
注意吸纳优质资源、借力发展。国有企业从某些行业退出的时机特别值得私营企业珍惜。已达到一定经营规模、希望在业内牢固确立领先地位、不断谋求竞争优势的私营企业,可应用兼并或收购的方式, 及时吸纳部分国有企业的优质资源、稀释个人及家族成员的产权比例, 实现借力发展、增速发展。加快企业步入成型期和成熟期的步伐。
让渡部分产权、积极引进人力资源。企业应特别关注所处行业内高级人才的动态，适时让渡部分股权以利引进稀缺的外部人力资源。企业可借鉴国家对外开放、引进国外成功经营管理经验的作法，通过吸纳他人的资源与经验，完善企业的技术能力和经营条件，并克服由于个人条件或家庭成员素质局限而出现的经营视野狭小、经营区域较窄的问题，迅速实现企业经营规模扩大、总体实力增强的目标。
2）树立超前意识，突破地域观念，在具备一定条件时，不失时机的开辟新的市场。
3）树立经营风险意识，切实加强市场的紧急应变能力：
①根据市场环境作好风险预测，制定相应的风险预测和风险规避战略措施及预警机制。
②配置足够的风险储备或至少是应急储备。
③拓展新的经营渠道，开展多渠道经营，增强风险承受能力。
结束语：
私营企业的生存和发展，取决于持续的改革和不断的创新，这就要求企业必须有长期的、充分的思想和物质准备。二十一世纪的竞争将是品牌的竞争，品牌的背后是企业文化，是企业的内在价值和文化内涵。所以，抓好企业的文化建设，作好中、长期的宏观发展战略规划，使企业在明确的方向和目标的指引下，充分利用有利资源，推动企业的稳步持续发展。（全文完）