庞大的人口正在成为财富

　　过去的20年，中国的经济发生了巨大变化。中国从一个与国际社会比较隔离的国家，变成了一个越来越受世界瞩目、能够为全球的跨国公司带来竞争能力和效益的国家。在与世界互动的过程中，中国很好地融进了国际的价值链条里，成为这个价值链条上一个很重要的组成部分。在这个过程中，我们的GDP跟20年前比较翻了17倍，人均GDP翻了15倍，也就是说我们在过去20年间，GDP平均的增长率差不多在15%左右。与此同时，我们国家的经济结构也发生了很大的变化，差不多有两亿多的人口在过去20年间从农村转移到城市，对推动经济发展起到了积极的作用。

　　过去我们认为中国庞大的人口...

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　　管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言:

　　“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。

　　在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作的？

　　事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

　　一个知识工...

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　　在金融改革的过程中，以减员增效为主要目标的改革措施在促进改革向前迈进的同时，对人力资源的冲击也是显而易见的。从业人员谈改革色变，遇竞聘而心动，成为最为普遍的一种现象。应该说，人是生产力是最活跃的因素，人才也是金融业竞争取胜的根本，因此，如何做好“人”的文章是金融企业发展与兴衰的关键所在。

　　在打造和谐社会的现实背景下，金融业打造金融“人”文化，是和谐社会的需要，更是务实的决策。商业银行作为特殊性质的企业必须要发展，而利益的激励只是短暂的，唯有思想的认同和默许才能使广大员工习惯为之而持久。因此，“人”文化...

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　　 民营企业对国民经济发展和社会就业的贡献越来越显著。在我们接触的企业咨询案例中，民营经济表现出四个共性特点，一是基本上每个省、每个城市都涌现了一批领头的民营企业，年产值从几亿元到几十亿元不等，成为推动当地经济发展的重要力量。

　　二是这些领头民营企业过去获得发展的主要驱动因素是远见卓识的领导、对市场机会的良好把握。三是到一定阶段后这些领头的民营企业或多或少出现了发展停滞、甚至倒退的现象，表现出明显的发展瓶颈。四是尽管近几年民营企业对专业人才的吸引力正在加强，但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进人才的专长发挥大打折扣。

　　民营企业发展的一个重要瓶颈在于人力资源管理...

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　　21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入当前的知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，1960年美国经济学家舒尔茨提出“人力资本” 论，他指出“企业的发展重要因素之一就是依靠人的能力而决定”将人力资源作为企业发展的资本，人力资本已经超过物质资本和自然资本.

　　成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的规划、创新人才的培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。当前，部分企业的管理层认识在某些方面仍...

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　　《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。” 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。

　　他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百...

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　　对“知识经济”“信息时代”“网络时代”种种概念或现象表明，这个时代的经济特点已经具有新的内涵，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。因此，很多企业面临着企业转型的问题。

　　国内普遍的现象是，大多企业的所谓“转型”是赶技术的快车，以为只要引进了一项新技术、去触一下网、搞一点电子商务就是“转型”。这恰恰是走入了误区。事实上，“新经济”的桥头堡--美国的企业发展经验已经证明，衡量一个企业是否是现代企业的标尺，并不是技术层面的...

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　　在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都 有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找 到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。 这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。 但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。

　　问题解决型团队

　　这种团队通常并不一定要在一起工作。但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产 品...

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　　如果你在游戏中不能胜出，那么就去改变游戏的规则吧——以StonyfieldFarm和Newman誷Own为代表的许多饮食行业第二梯队的品牌，就是这样成功的。其中关键就是把自己摆在挑战者的位置上，这也是许多大公司在发展自己第二梯队的品牌时没有充分发挥其潜力的原因。

　　传统观点认为，小品牌对大公司没那么重要，因此大公司应该更重视自己的主要品牌，因为那才是其绝大部分年收入的来源。然而，在我们调研的食品业8个类别的商品中，大公司的小品牌们总体的贡献可以占到其年收入的19%到45%之间。那么，如果大公司也能像小公司那样发展自己的小品牌，情况会是怎样呢？如图2所示...

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　　在我参与的许多咨询项目里，我发现我们许多企业的管理人员对于单个独立部门的规章设立驾轻就熟，然而对于整个企业的制度体系建立往往感到无从下手，最终不得不成为各个部门制度的总汇。这样，各个部门间制度缺乏必然的联系，也难以区分孰轻孰重，从而使员工陷入规章制度的海洋里，难以正确地理解与实施。并且，即使就单个部门的规章制度建设而言，由于管理人员普遍缺乏量化技能，从而使规章条文流于形式或者难具可操作性。我的解决办法，还是如前所言，制度的核心就是为了实现既定的结果，规范过程。

　　北方的许多酒店中有一道招牌菜叫做“萝卜丝炖虾”，许多时候享用这道菜时我与熟识的酒店老板开玩...

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