作者文章归档：潘文富
潘文富
小店，小生意，老板一个人全部搞定，这生意结构理应是简单的。
但是，生意就是生意，尤其是当前这个市场环境下，简单操作就能赚钱，重复就能持续的生意已经越来越少了，要生存，要增长，要发展，就得要认真对待，要理性而全面地看待生意。重新审视当前的生意结构，尤其是门店的底层结构是否健全，是否稳固。
底层结构，是门店生意的运营基础，相当于房子的基石。
一、生意运营的基本点
1.合法合规。
2.状态正常。
3.基本运营环节完备。
二、门店底层结构包括的主要内容点
1.发展规划。
2.基本的安全保障和防护措施。
3.店面内外的现场环境。...
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关于生意的发展，有几个基本点：
1.生意的发展，不在乎起步时的规模大小，关键是起步后的发展速度。
2.生意没有原地踏步，要么前进，要么后退，萎缩，甚至关门。
3.基于成本的固定增长和竞争的加剧，生意只能向前看向前走。
专卖店的生意，虽然体量相对小点，但同样也要考虑发展问题。具体怎么发展，得要通过建立发展规划来体现，规划也有大小之分，大规划要放眼考虑到未来三五年乃至十年的，小规划也得要至少做一年的。
那么，专卖店的年度生意规划，具体包括哪些内容点呢？
一、明确方向
简单点来说，就是你想把这个生意做成什么样？常见的有：
1.维持现状即可；
2.做大，做...
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打江山的时候，皇上需要将军们带领大军扫平敌寇，屡创奇功。待无战事，将军们手上的兵权，则又是让皇上头疼的事，眼瞅着士兵们只听将军的，皇上还得出钱财粮草供着，想搞个调动也很难，动不动人家就来一句：“将在外，军令有所不受。”
经销商老板一样有这个痛苦，下游零售客户早期都是老板的客户，有了业务员之后，这些客户可能就是业务员的客户了。
老板的本意，是招些业务员来，从事当前零售客户的销售维护工作，诸如拜访、陈列理货、推新品、抄单、收款、送货、退换货、终端生动化、促销活动执行等等。同时，还要持续进行新零售客户的开发工作。就像军队将军们一...
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以前就是简单的培训，后来叫增值服务，现在又叫赋能，就是厂家在技术层面对经销商有些帮助，主要也就是上上课，提供些系统工具，参观些市场。单次搞的叫论坛，多搞几次就叫商学院了，再大点就叫战略伙伴陪跑项目。
这事一般都是厂家主导，都是生意人，厂家这钱花下去，总得要图点什么吧，常规的一般是这几点：
1.厂家做善事，纯粹地帮助经销商，不刻意地图回报。
2.提升经销商的销售能力，当然只是推动经销商卖自家产品的能力，诸如产品知识、铺市、陈列、活动、动销等等，都是为了厂家产品更好地销售，例如增长销量或是调整产品结构。至于经销商为了提升销量而出现的成本和风险增加，那就不管了。
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近期与酒商打交道的比较多，酒厂、运营商、经销商、酒贩子、烟酒店。
这其中，有死掉的，有被库存撑到半死的，有把酒水生意做成鸡肋的，也有小日子过得不错的，还有积极拓展渠道新市场的。当然了，生意做的好不好，与地域无关，与老板年纪无关，与生意规模体量无关，与老板手上是否掌握了大品牌，都没啥必然的关系。同样的市场，同样的产品，也有冰火两重天。
酒类专家无数多，尤其是以我老家（安徽）的最多，我不是研究酒的，只是站在纯卖货的角度，对卖酒的若干卖法做些归类。
一、纯卖酒的
简单直白，就是卖酒。
1.先是强调酒有多好，诸如品牌历史，产地，酿造工艺，原料，酿酒...
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这里指的小型店不是连锁店，就是最原始的私营小店，诸如烟酒店、母婴店、床品店、化妆品店等，原本也是老板自己值守，后来是因为忙不过来，才开始考虑要请店员。当然了，外请的店员数量也少，一般也就1-5位之间。
只要是请了人，就得要有对应的管理，虽不能像大企业那样正式规范，有些基本的管理措施还是得要有的。这里简述几个基本点：
一、问清楚入职取向
所谓入职取向，就是人家到你店里来上班是图什么？不一定都是奔着挣钱来的（毕竟在小型店也不太可能挣大钱），这个得要在面试阶段主动问清楚，诸如：
1.收入，可询问一个期望值。
2.学门技术。
3.消磨时间。
4...
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勤劳致富只是说说而已，其实大家更喜欢的是一夜暴富。
国人性子急，工作上的事情总喜欢一步到位，做生意更是如此。急的背后，一方面是对物质对金钱对享受生活的渴望，或者说是穷怕了。另一方面是内心深处缺乏安全感，觉得不确定因素太多，还是落袋平安，马上兑现最稳妥。
搞市场经济这么多年，其实大家对市场经济的接受度还是有限的，仍然停留在简单操作就能赚大钱的生意思维里，对市场经济的高度竞争并没有太深刻的印象，反正随便搞搞都有生意做，都有钱赚，何必那么认真。市场经济的核心就四个字：产品多了。多了就要竞争，经济形式疲软，消费量下滑，那更要竞争。并且从同质化竞争，到创新...
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鱼缸的水，时间长了要换，不然水会越来越浑。不过，换水不能一次性全换完了，不然的话，鱼受不了，虽然是出于好心地换水，却会导致鱼儿们的死亡。
公司的改革也是如此，因为外部市场环境的变化，竞争的加剧，或是因为公司自身转型升级的需要，传统的管理或经营模式已经玩不下去了，得要改革，得要转型，得要转入全新的经营模式，甚至是转入全新的行业。当然了，公司改革不是老板一个人的事，而是所有人都要参与改革。
为了推进公司的改革，各类企业文化，数字化管理体系，组织架构调整，岗位调整，考核方式调整等等纷纷导入。老板是希望改革要全面，彻底，到位，步伐越快越好，最好是一步到位...
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直奔主题，考虑投资开家烟酒店，并当成公司的客情管理中心来运营。
当然了，老板也许压根就不是做烟酒行业的，也不是做零售的，甚至还看不上这点零敲散打的零售生意。为啥要开个烟酒店呢？
换个角度来看，并不是指望这个烟酒店能赚多少钱，而是把它当成一个客情管理中心来运营。
1.基本经营业态。
烟酒茶等主要品类，零售为基础，然后拓展点宴席或是团购市场，人员配置简单。
2.客情管理的系统性。
生意做得越大，方方面面的关系越多，都是需要维护的。不能是需要对方的时候，或是想起来才维护，得要有套客情体系来做集中管理。所谓体系，就是包括建档案、分等级、设定年度预...
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业务人员回来，报告给老板最多的问题就是价格问题。
客户说价格高了，说外面有更低的价格，还能拿出若干证据出来，要么让价，要么这生意就没法做了。在业务人员反复报告此类问题之后，老板头也大，也认为现在市场价格太乱，总是有不讲武德的竞争对手乱放低价，搞的大家生意难做。
首先说三个前提因素：
1.客户说价格低了，所以生意没法做，这个问题已经出现了，是要解决的。
2.市场上的确会出现一些更低的价格，这是客观存在的。
3.客户还能接触上，还能谈，说明还有采购意愿，还是有生意机会的。
先分析：
1.首先别抬杠。
客户说价格高了，业务人员别抬杠，更别强...