张京宏
（公历北京时间2020年8月17日）
继华为、百度之后，近期腾讯开始了对超过35周岁（1985年之前出生）的高龄员工的劝退工作，这是2020年全球疫情以来处在生产效率头部的互联网企业的又一次组织优化。疫情之后，非公有性质的中小型企业相当大一部分将会转型，传统雇佣模式将逐渐被更高形式的利益分配机制-合伙人分配机制和核心成员分配机制所代替。新的分配机制必然要求新的合作模式。那么，识别合伙人、团队核心成员是否匹配企业组织的需求，要比传统雇佣制下招聘员工的识别难度大的多。本文结合笔者二十多年的工作经验和当下社会经济发展的实际，进行一些分析，以抛砖引玉。
一、历史经验的总结与反省
笔者工作二十年来，从事管理与领导岗位超过了十五年，其中从事具有业务、财务、人事、薪资建议决定权限的工作经验超过了十年。总结过去的工作经验，值得反省的问题很多，从笔者自身来说，首先需要反省的，就是大学刚毕业在公检法司等国家司法机关几年的工作形成的一个意识形态上的局限性，就是看中服从性，却忘记了那样的单位中人员选拔都通过公务员考试的笔试、面试等严格的流程，对被招聘人员的档案、家庭背景都经过严格的政治审查和调查。在到上海之后的工作中特别是非公有性质企事业组织的工作中，笔者仅仅使用了在公检法司单位对人员要求的50%，要求服从性，忽视了人员的来源复杂性，以及社会上非公有性质企业招聘流程的形式性，很少对求职者的简历进行核查，也很少对求职者的真实素质进行政审，当然也可能支付的薪资和对应的福利太少，这方面笔者在团队建设上犯了不少错误，有许多培养了多年的员工现在回头看来，其基本素质和技能根本不合适，最终从对组织的价值贡献和绩效贡献上看，根本不合格。这是笔者自身的问题，选的人就不对，就好比选了一块不肯学习进步的石头，天天劝说其进步就好比天天用鸡蛋砸石头，结果许多年过去了，破的永远是鸡蛋。如果不是这次疫情，也很难有如此冷静的思考和反思。反思才能改进。更为可怕的是，长期使用不进步的和基本素质不合格的员工，还会产生恶性的企业文化，导致长期无法在这个领域建立起真正的战无不胜的团队，因为优秀的员工看到主要领导在用人方面重用绩效水平不合格的员工，就会离去，不离去的，那就是混日子的。最终团队剩下什么素质的人，可想而知。长期以往，迫使在许多具体业务领域，总裁自己当业务员，因为在业务总监位置的人都是绩效水平不合格的总裁自己任命的人，自己苦水自己喝，但对整个团队组织来说，这是非常不正常的。说死死不了，总裁有资源，能当业务开拓者，说活活不好，占据关键业务岗位的负责人员绩效水平不合格，无论专业水平，业务知识，还是职业形象，业务把控力等都不符合要求。如此情况，经济大形势好的情况下，能混日子。疫情一旦到来，企业组织断臂求生，则必然要根据实际绩效贡献进行裁员，叫的最响的，就是这些因总裁自身的严重失误长期占据重要岗位的绩效水平不合格的人员，打感情牌，无视现实。
任何人都要学会找自身原因，方可进步。如果把问题都归结到这些绩效水平不合格的人员身上，对这些人不公平。毕竟是有绝对决策权的总裁进行的用人决策。其实在上海这个地方，合伙人和团队核心成员层面的合作本质上就是资源交换与合作，本质上不是公务员序列的相处模式。
二、国外国内对合伙人和团队核心成员的识别方法汇总
国外常用的识别合伙人和团队核心成员的方法有“帕累托（pareto）最优”法则和“三叶草”法则。帕累托最优法则很简单，就是把过去连续几年产生整个组织80%绩效价值的20%的人群归纳为合格的合伙人和团队核心成员范畴。三叶草法则是说一个企业组织由三类人构成，一类是专业性核心人员，一类是可替代性很强的普通职业，一类是外部合作者。这三类好比一个三叶草，合伙人和团队核心成员就好比是专业性核心人员。国内识别方法主要是绩效考核法。但对没有核心竞争力的中小企业来说，往往符合绩效要求的没几年就自己跳槽当老板了。这是一个矛盾。疫情之下，这些小老板们一个一个因缺乏收入和缺乏订单，死的死，晕的晕，这些人有团队合作的需求以求不死。对实力相对强大的组织来说，绩效考核是主流方法。
三、合伙人、团队核心成员可行的识别方法创新：实证法
实证法首先是识别潜在合伙人和团队核心成员的真实才能。比如有人跟你说，你投资，我操盘，做个项目！那么你首先要看这个人的真实水平，以及对行业的了解程度，还有以往的经验，同时可采取抵押对赌方式，就是说，投资他可以，失败了怎么说，投资款怎么还，是否他敢于抵押房产来还你的钱。若不敢，那么你也最好不要去投资，否则又是你的钱几百万几千万打水漂，对方旱涝保收每年几十万到几百万的工资收入到腰包，至于说的项目，也就忽悠忽悠你，因为他自己都不敢真的投资并做劣后。
实证法其次是识别潜在合伙人和团队核心成员的人品和诚信。形成撒谎习惯的人，坚决不能再重用合作，否则最终坑了你还要再背后骂你傻子。对没有合作过的，就做一个小项目，测试测试其人品，能力，格局，实力。小项目的测试投资，建议控制在人民币二百万元内。
实证法第三个重点是识别潜在合伙人、团队核心成员的性格。性格中最大的风险是，想法大于实力，虚伪大于真诚，信心大于资本，说的大于做的，做的大于做到的。这个更麻烦。这种类型的核心问题在于，他出发点不是骗，也是想干事，也愿意自己当劣后资方，也愿意借钱时候把房子抵押给你，但就是业务模式不清晰，选人用人能力不足，最终一年烧个几千万，然后开挂。这种风险最隐蔽，是需要重点识别的。识别方法可以了解其历史，走访其家乡，和其当面对话，识别其性格特点，进行决策。
实证法第四个识别关键点是认同度，也就是所谓的三观。三观不合，不好合作。天天吵架，会耗费时间，特别是没有意义的争吵。合伙人和团队核心成员是为项目和经济绩效而合作的，不是为了其他而组合的。每个人当自觉维护共同目标，不要三心二意。
实证法第五个是利益分配机制设计。前些年有一个实证，就是笔者担任总裁的时候，雇佣了一个律师，一年几十万，旱涝保收的那种。结果这个律师经常说请假就请假，说迟到就迟到，意思说，该扣钱扣钱，没啥。同时工作安排的过程中，动不动这不归法务管，那不归法务干，交代个工作不是很畅快。后来这个律师去律所工作了，和笔者也保持联系，相处也比较友好，笔者经常看他发朋友圈，他常常周末加班。有一次笔者和他在他离职后一年多的某一天碰头吃饭，他喝了白酒和啤酒，吃饭结束的时候笔者跟他说，你以前有时叫不动，主要是旱涝保收，加上工作职责约定不够清晰，但现在你周末都加班干，为啥呢？你还是你，但分配机制变了，到了律所，你不干，就没收入，不是旱涝保收。他也承认。这就是分配机制对人的行为的指导作用。制度不同，人的行为自然不同。这是实例。
实证法的第六个是培养与调整。现在随着市场经济发展，大城市中人员流动性大，招聘的合伙人、团队核心成员许多互相不知根底，试用期合作的半年都表现很好，一旦给转正，就开始许多不好的变化，有许多的人基本是在第九个月和第十个月辞退和结束合作的。互相不知道根底，加上人的伪装性，导致了未必能在试用期六个月识别是否合适。一旦识别合适，就培养，识别不合适，就不惜一切代价调整掉，让消失在团队中，因为涉嫌伪装和欺骗。
小结
任何事情都是有风险的。真正要办成一件事，做成一个项目，也是有相当多的难度的。选择合伙人和团队核心成员，起码能决定最终成败的50%。再好的项目，各种条件都好，仅仅团队不合格，特别是合伙人，团队核心成员不合格，就导致项目失败的案例比比皆是。对人的识别，在新的情况下，特别是疫情之后的经济发展和业务发展中，将非常非常重要，是决定成败的。本文根据笔者的经验反省，给出了实证法，希望对相关读者有所帮助。（完）