第一篇中已经介绍了TB公司的背景、股东关系、产品定位及服务定位、激励需求及内部问题、历史因素及现实考虑等种种因素。这就好比锋哥疫情期间在家精通厨艺，各种食材已经摆上来了，每味食材及调料的作用也大概交代清楚了，然后接下来不少朋友似乎开始期待方案了，但方案这道大餐是怎么做出来的大家就一点都不关心吗？

锋哥写激励连载的初衷还真不是类似点外卖式的直接给大家来一顿大餐（直接呈现最原始的方案），更多的是希望把每个环节都尽量梳理一遍，让各位朋友看完之后可能没法立即成为大厨，但至少可以在实际工作中打打下手，当然锋哥也在努力向大厨的方向努力，咱们彼此共勉。

本篇会从介绍激励框架是如何成型入手，同步解析与第一篇文章中各个因素的关系是什么，力求做到知其然而知其所以然。过程中大家有任何问题欢迎留言，如果没有留言我就默认为大家都理解了，毕竟解释大餐制作的每个细节会显得非常冗余，但回避所有问题又会让大家所得大大缩水。

适用参考公司类型：以产品服务为导向的IT软件、通信科技、互联网、AI大数据类公司。

闲言少叙，接下来咱们就开门见山，直入正题。

一、基于公司架构梳理激励架构

前文中咱们提到了TB公司2011年时可以分为中后台公司和三个运营中心，这两个名词叫起来似乎略显难懂，那就换两个称呼，TB的中后台公司可以改称为公司总部，三个运营中心可以改称为业务公司。

上篇中提到，公司总部主要负责产品的打磨升级和客户的首次拓展，而业务公司主要负责的是客户维护，项目实施及增值服务拓展，这个模式像极了内部甲乙方公司的关系。所以我们首先要考虑的是公司总部与业务公司是否放在一起激励的问题。在这个问题上，可能不同的公司就会有不同的决策以及决策背后的特殊原因，就好像经济学中的决策树路径，总要选一条前行，而在管理决策的背后往往没有对错，只有决策是什么及决策背后的原因是否更支持这个决策。

TB公司没有那么多也许，选择的路径是公司总部与业务公司做两套完全独立的方案，基于的主要原因是：

第一，公司已经发展到一定规模且处于高速发展时期，需要两个抓手都要独立成长起来，鼓励良性竞争而非恶性内耗；第二，公司总部产品端将来做的足够好的时候，可以一定范围内选择外部运营；业务公司运营能力领先于行业水平也可以一定范围内自主发展，但目前都不大的情况下必须协作发展。

二、TB公司内部的各种矛盾解决方案：

第一、总部营销与业务公司的矛盾。

事实上截至2011年， TB半数以上的大客户均是由总经理个人开拓，总部营销与业务公司都不算太强，在总部营销自主开发并交接给业务公司的客户层面上，业绩分割及收益提成偏向于总部营销以刺激其最大化开拓客户；而通过总经理开拓并交接给业务公司的客户层面上，总经理让渡利益给运营公司，其余问题由分管总部营销的运营总监和分管业务公司的副总经理自行解决，而解决的抓手便是激励约束机制，区别在于总部营销更多的是短期业务激励，而业务公司则需要一套比较完善的长期激励体系，对应着业务公司从小到大的几年成长历程。

第二、总部产品与业务公司的矛盾

严格意义上总部产品与业务公司在2011年并不太过明显，实质上是互为依托关系最紧密的时候。总部产品第一年大规模在客户层面进行应用，业务公司通过客户维护与沟通及时解决客户问题并反馈产品情况，总部再对产品的具体问题进行解决和改进。

通过工作量上测算，总部产品的人均工作强度要远大于业务公司，而为了公司超高速发展，产品团队的工作强度必然是长期性的，如何来解决高强度工作下产品团队的稳定及人员引进问题，同样需要一套长期激励体系，这里说的长期激励并不限于股权激励，而这套体系也同样需要考虑未来至少三年产品团队的周期状况。

可能有朋友会问薪酬绩效体系不是一样能解决这个问题吗？这个问题其实有点略显外行了，在IT互联网行业做长期激励是非常普遍的，连不少大厂都在用低于市场薪资+高期权或股权模式引进人才（我在公众号中还写过一篇《蚂蚁金服股权激励背后的精英人才逻辑》的文章，大致可以略做参考），你所在的公司现金流是有多充足呢，更何况TB也只是刚过生存期，离独角兽还差一个红军长征的周期及历程。

第三，公司如果三五年内上市或者被并购与员工利益保障的矛盾

 从2008年成立截至到2011年的公司情况，TB公司已经具备了三年内冲击IPO的基础与客观条件，被大型集团看中高价收购也并非天方夜谭。而这种情况下如何保障员工利益则是最被关注的问题。在2011年底这个节点考虑显然不是真正的实股激励，而是虚拟股权激励或者身股激励。

       因为非上市公司做实股激励大概可以分为两种模式，一种是出资入股，一种是在TB公司之上成立合伙平台。但不管是出资入股还是出资成为合伙平台的有限合伙人，都需要参考公司价值，而截至2011年底TB公司的价值粗略是多少呢？锋哥不是专业投行人士，可以给出一种简易的测算方法，众所周知，上市公司的市值=上年度净利润*市盈率，而TB在2011年的净利润是500万，IT软件行业保守估计最起码也要有30倍市盈率，那公司价值最起码也在1.5亿以上，再算上其他因素，公司价值还要翻个几倍。就算按照1.5亿，1%的股份就是150万。作为一家300多人的公司真正的股东至多也就10人左右，刨除四个主要股东还剩6人，拿出2%的股份分给这六个人，人均要出资60万，对于累着裤腰带跟公司打拼到公司盈利的首年，基本没有太多收益的核心团队愿意拿出这60万买公司股权吗？公司要超高速发展只激励这五六个人足够吗？显然是行不通的。所以在激励方式的选择上，TB公司2011年底的选择的路径应该是身股激励或者虚拟股权激励。

顺便说一下，锋哥当年在清华读MBA期间的毕业论文就是身股激励方向，几百家公司的案例研究输出了几万字的毕业论文，倒是给我写身股激励部分提供了不少素材，至于身股激励是什么大家可以自行百科，如果不愿意百科的理解为以人为中心的虚拟股权激励也大概够用了。

下一篇文章我们将会主要介绍一下TB公司总部层面的长期激励体系是怎么搭建的，为什么要单分一篇来写呢？

是不是觉得公司总部没什么可写的，或许很多人潜意识里会把公司总部和职能支持结合在一起，但别忘了TB公司的特殊性。两个公司的主发动机可都在公司总部呢，我把TB研发团队作用与苹果公司的研发作用做类比大家没意见吧，大家会否认当年排队买苹果手机时其他研发团队才是公司发动机的角色吗？我把TB公司总经理和营销团队比作公司发动机大家也没意见吧，哪家公司会否认自己的拓客团队是发动机？

另外，大家就不关心总部层面特殊高管是怎么定薪转股引进的吗，如果特殊人才类似于创新工场引进李开复呢，如果引进的合伙人类似于酷讯引进创立字节跳动之前的张一鸣呢？那我们是不是要把这少数扛着公司前进的高管激励与其他员工激励分开解析呢？

分开写就至少是两套方案，那么之前的问题又来了，如果公司三五年时间上市了呢？那就还需要配备两套虚拟股权转上市公司实股的激励方案，即使现在不做成型的方案，你也要考虑在内吧，要不然员工怎么安心？如果三年内公司被并购了呢？是不是又需要一套配套方案？

下篇文章笔者会尽可能为大家一一解析，敬请关注。